我加入聯訊時發現最令人困擾的問題，是營運管理團隊的孱弱——它的水準比不上我們的競爭者。而且我們不太可能產出未來的領導人，因為我們沒有任何板凳深度。

一九九九年我從聯訊退休時，我認為我們最強的力量標誌，是領導人才輸送管的非凡品質。品質的一個指標是：我們有好幾位傑出人才被挖去領導其他組織，包括 Paul Norris（成為 W. R. Grace 執行長）、Dan Burnham（被聘為雷神 Raytheon 執行長）、Gregory L. Summe（PerkinElmer 執行長）與 Frederic M. Poses（美國標準執行長）。

那樣的水準不是偶然。 我投入了在某些人看來過度的時間與情感能量在招募、給予對的歷練、培養領導人上——頭兩年是我一天的 30% 到 40%，之後也有紮實的 20%。 對執行長而言，這是投入在單一任務上非常龐大的時間，但我確信這在很大程度上造就了聯訊的成功。

我做的第一件事之一，是去參訪公司的工廠、見主管們、感受他們各自的能力。我不只和他們談，也和他們的人談，看他們如何感知自己的工作環境、如何行事——這兩者都反映出一位領導人做的是什麼樣的工作。正是在那些參訪中，我看出公司對領導力發展的不關注是個重大問題。

我對自己那半打直接部屬印象不錯，但對營運單位主管以及他們建立的團隊印象就沒那麼好了。有些主管只是需要在不同事業中多幾次歷練來熟成。但太常見的情況是，他們缺乏全面的事業基礎，所以是從職能角度來設定優先順序；他們沒有展現出理解競爭、培養部屬這類基本能力。我不是說他們不聰明或不努力——他們有好想法，也懂得如何簡報，但他們沒有被準備好去執行。所以我們試著給他們優渥的資遣方案，並協助他們順利落地。

下一步是強力招募更有能力的人——不只為了經營我們的事業，也為了確保我們未來能培養出優秀的領導人。高階發展必須是一項核心能力。 在奇異，85% 的主管是內部升遷的——這就是這家公司培養領導人的功力。而它之所以這麼強，是因為威爾許（以及現在的繼任者伊梅特）把領導力發展列為最高優先，並要求他所有的主管都這麼做。相對地，聯訊早期幾乎所有的人才都必須外求，主要是從那些人才培養流程達到奇異、艾默生電氣水準的公司挖角。

最終我們能夠從內部填補多數職位，這一直是我的目標。但這件事不會在沒有我大量親身投入評估與培養領導人的情況下發生。

我評估的不只是直接部屬，也包括直接部屬的直接部屬，有時我還會往組織更下面走。在聯訊的頭三年，我親自面試了我們雇用的三百位新 MBA 中的許多人，我們視他們為未來的領導人。

我不可能面試每一個人。但我知道，我設下的標準會被組織其他部分沿用：你雇用一個有才華的人，他就會去雇用有才華的人。

二〇〇一年十一月，我與一家消費品公司的負責人及其副董事長共進午餐。這家公司一直在流失市占，席間的討論指認出問題根源：高層行銷領導力孱弱。 公司顯然需要雇用一位行銷長——那將是決定二〇〇二年成敗的職位。

執行長心中已有人選。她是由副董事長 Mark 推薦的，執行長對她讚不絕口，說：「她很棒，好極了。」

「棒在哪些方面？」我問。當他用閃亮的通則回答時，我繼續逼問，再次問他為什麼認為她這麼出色。驚人的是，他說不出具體內容，臉漲得通紅。

我問執行長與副董事長：這份工作三項不可妥協的標準是什麼？經過一番討論，他們列出：

1. 極擅長選擇促銷、廣告與商品陳列的正確組合。
2. 對「什麼廣告有效、如何在電視、廣播與平面媒體做最佳投放」有經過驗證的判斷力。
3. 有能力以正確的時機與順序執行行銷方案，使其與新產品上市協調一致。
4. 能挑選出對的人來重建行銷部門。

在他們把這些職位標準清楚說出來之後，我問：這位人選符合這些標準嗎？現場一片長長的沉默。 最後這位領導人誠實地回答：「你知道嗎，我現在意識到，我其實並不真的認識她。」

無論執行長、副董事長，或組織裡的任何其他人，都沒有問對問題。

要持續改善自己的領導基因庫，每一家企業都需要一門嵌進人員流程裡的紀律：對「人與職位的匹配」進行坦率的對話，並以追蹤到底確保人們採取了適切的行動。

幾年前，一家工業精密零件製造公司判定自己的接班計畫板凳深度不足，於是從外部聘用了兩位執行長候選人。這家公司是該領域的全球第一，有長期的成功紀錄。

其中一位候選人 Stan 被聘來領導北美營運——那是這門生意的皇冠明珠，貢獻公司 80% 的獲利。他來自同一大領域的一家全球電子公司，在那裡管理一個小型事業單位。他自我呈現得很好，能迅速與人建立連結，工作勤奮，簡報做得炫目。

但 Stan 做得並不好。 他第一年就沒達成財務承諾，流失市占，營運的成本結構變得沒有競爭力。當時產業正苦於產能過剩，但 Stan 沒有關廠、沒有削減成本、也沒有聚焦執行。公司的利潤率與現金流下滑，股價像石頭一樣往下掉。

但執行長什麼行動也沒採取，覺得 Stan 還很新、需要時間融入文化，而自己的教練會把他導上正軌。

接著 Stan 第二年的目標又沒達成。現金流再度下滑，股價繼續跌。董事會變得非常憂慮。Stan 向他們做完下一次季報後，董事會與執行長召開執行會議，實質上就是要他開除這個人。

但這一步來得太晚，救不了公司。 此時股價已腰斬，公司成為投資銀行眼中誘人的商品、成為積極購併型公司的目標。六個月內，它被收購了。

這位執行長非常聰明、正直，總是願意給人懷疑的餘地，而且他是真心喜歡 Stan。但他缺乏勇氣去面質表現不佳者，也缺乏勇氣去強推關廠與裁員。他沒能讓自己最重要營運單位的領導人去面對產業現實，也沒能追究他不佳績效的責任。

反面：一位被舒適感俘虜的執行長

某家兩百五十億美元全球公司新任命的執行長——姑且叫他 Howard——積極、有企圖心，媒體形象極佳。外界期望高到認為，在他十年後退休前，Howard 會把公司從這個競爭激烈、十家角逐的產業中的第三名帶到第一名。

Howard 要求十一人的資深領導團隊中除三人以外全部提早退休，換上對他忠誠的人。前兩年一切順利，那是靠前任管理層的努力。 到了第三年，事業開始崩解。

這個產業的成功需要頻繁推出新產品，而 Howard 的團隊一次又一次地延誤，每次延遲六個月以上。公司在利潤率最高的產品線上，把市占輸給了準時推出產品的外國競爭者，而延遲也對品牌形象造成巨大衝擊。

延遲還讓上市成本增加了 15%——這是嚴重的財務懲罰，因為這門生意高度資本密集、利潤率低。公司的現金部位迅速惡化，債信評等被調降兩次，並削減股利。

造成成本增加與延誤的，是兩位 Howard 親手挑選的直接部屬。身為自己心理舒適感與盲目忠誠的俘虜，Howard 不肯換掉他們。 那一年還沒結束，董事會就撤除了他和他的團隊。

正面：瓊斯如何挑選威爾許

我所知與上述行為最鮮明的對比，發生在奇異——瓊斯（Reginald Jones）挑選威爾許接任董事長暨執行長時。

瓊斯生於英國，理性、談吐優雅，被視為他那個時代偉大的商界政治家之一。威爾許則不敬、直白、憑直覺行事、熱愛辯論。表面上，他是瓊斯的相反。

但瓊斯認識到：奇異必須改變，而威爾許——聰明、執拗、追求卓越，這幾點與瓊斯相同——擁有面對未來這份工作所需要的那種智慧與人格特質。威爾許那份粗野的不拘形式，掩蓋的是一顆研究得很透徹、極為犀利的頭腦，以及一種無與倫比的求勝欲望。

Joan 的案例：她是一家工業產品公司高成長部門的財務總監。她想從沒有機會成為執行長的幕僚職，轉到能讓她進入接班人選名單的直線職位。她成為該部門最大產品線的主管，全權負責市占、損益，以及應收帳款與庫存等資產負債項目。

十二個月內，公司執行長與部門主管都看清楚了：她缺乏重要的人的技能，無法重振並重新聚焦她的直接部屬，包括更換幾個關鍵職位上的人。她也沒有展現出在經濟衰退中、當客戶要求巨額折扣時堅守價格的勇氣。

但這不表示幕僚永遠不能轉直線職。 以奇異為例，威爾許在執行長任內很早就認識到自己需要額外的領導人才來源。奇異從最好的商學院與頂尖顧問公司，招募人才進入它的策略規劃與行銷顧問單位。規則是：表現成功的人會被調到事業單位主管以下層級的直線職位——他們在那裡受測試，並有機會展現自己是否具備成為單位主管所必需的人的技能。

奇異現任執行長伊梅特就是透過這個管道被招募進來的。其他從顧問公司或幕僚職出身的知名領導人還包括：IBM 董事長（直到近期兼執行長）葛斯納、3M 執行長 Jim McNerny、美敦力（Medtronics）執行長 Art Collins——他們每一位都得到了展現管理能力的機會。

現任家得寶（Home Depot）董事長暨執行長納德利（Bob Nardelli）就是這樣一位能量點燃者。

他在前一份工作領導奇異電力系統（GE Power Systems），把一個奄奄一息的事業轉變成公司的明星部門之一。他在一九九五年接掌電力系統，此前他在運輸系統部門有一段成功的任期（威爾許把該部門當成測試「看來有更高潛力」的主管的地方）；更早之前他也經營過奇異的一項消費事業。

電力系統當時擁有大型發電設備的全球一半市場，但生意陷入嚴重低潮——公用事業大幅削減資本投資，而且看不到反彈的跡象。納德利的願景是把這個事業的池子做大來成長：把產品線擴及較小型的發電設備、進入新的產業區隔，並且不只提供設備、還提供服務給客戶。

一開始，他遭遇的是一個官僚文化的懷疑與抵抗——主管們深信不靠降價就不可能重新點燃成長。

他有一部分是靠個人領導風格贏得並激勵了他們：他深度投入事業的所有面向，好奇而不知疲倦，是「投入」二字的人格化。他從不在沒有總結出待採取行動的情況下結束一場對話。

他也透過把願景拆解成一口大小的成功，讓願景變得可信。 他讓原本疏遠的主管去和公用事業與其他客戶的決策者坐在一起，第一手了解自己能如何擴大電力系統在客戶錢包中的份額；他引導他們一個客戶一個客戶、一個帳戶一個帳戶地發展出新的價值主張，於是他們開始看見自己從未想像過的可能性。

過去害怕開會的主管，發現自己開始期待會議——因為在電力系統，會議已經變成行動與個人成長的論壇。

二〇〇二年一月，我合作的一家公司正痛苦地與兩個不同層級的優柔寡斷所造成的問題搏鬥。本書付梓時，結局仍未明朗。

Ralph 是有二十年資歷的老將，二〇〇一年一月被升為部門總裁。在董事會與執行長心中，這份工作是 Ralph 在二〇〇三年成為執行長前的倒數第二步。他這個部門的績效對公司獲利與本益比至關重要，而績效在很大程度上取決於銷售團隊的能量與專注。

但事情並不順利。 關鍵銷售區域無人負責，因為銷售執行副總 John 遲遲不去填補空缺。John 之所以拿到這個職位，是因為他當了執行長兩年的執行助理；他被認定為公司的高潛力人才之一，而執行長承諾過給他一個關鍵的直線職位。

從一開始，Ralph 就對 John 能否勝任存疑，因為他覺得這個人優柔寡斷、也不是個能量點燃者。每次 Ralph 向執行長談起自己的疑慮，都被勸要有耐心、給 John 時間成長。

在關於 John 的決定懸而未決期間，部門績效持續受害，並威脅到公司的前景：競爭者正在搶下市占，而產業正在整併。如果這種優柔寡斷再持續下去，這家公司就會成為被收購的目標。

一次用人失敗：我認為自己用人的紀錄不錯，但我犯過錯。例如我們聘了一位——姑且叫他 Jim——擔任幕僚顧問角色的副總裁。我們都對他印象極為深刻：聰明、口才好，而且他與上司共事的方式極具吸引力。一年後，我們讓他負責一個主要事業單位。

但再一年後，這個單位陷入麻煩：新產品沒能及時推出、市占流失、生產力下滑。

評估他的績效時，我們發現為他工作的人受不了他。 他很刺人——一位與他共事的主管形容「幾乎像個操練士官」。他不讓別人參與決策。時間一久，他與部屬之間出現了巨大鴻溝，到了他再也無法領導他們的地步。我們必須撤換他，而他的繼任者花了一年才把這個單位拉回正軌。

八十小時工作週其實是重大弱點：無法透過他人做事的領導人，往往投入難以計數的工時，並逼所有人跟著這麼做——他們就像我在第 3 章提到的查理。我總是問這種人：「你完成了什麼？其他人都在局裡嗎？」

在績效檢討中，我經常必須告訴一些非常聰明、每週工作八十小時的人：他們必須改變工作習慣，而那個八十小時工作週實際上是一個重大弱點。這種人通常會逼直接部屬在週六、週日與假日陪他們待在辦公室或工廠，把人操到筋疲力盡，並抽乾周圍所有人的能量。

我會告訴他們：「你必須少來這裡，但你的績效不能改變——必須和現在一樣好。去學會如何透過他人把事情做成。因為如果你做不到，你終究會沉下去或燒盡。」

而且如果他們以「工時很長」為基礎去升遷別人——他們會的，因為那正是打動他們的東西——那些人也會有同樣的問題。

培養領導人，從面試與評估候選人開始。 我說的不是監督人資部門、面試最後入圍者，我說的是親手雇用。

多數面試流程有深刻的缺陷：有些人很會面試，有些人不會；一個不擅面試的人，仍然可能是這份工作的最佳人選。 正因如此，深度探詢、知道該聽什麼、取得補充資料才這麼重要。往下鑽需要時間與心力，但永遠值得。

我首先看的是「執行的能量與熱情」：這位候選人是因為做事而興奮，還是因為談論做事而興奮？她從求學開始，是不是把那股能量帶進了她做過的每一件事？我不在乎她唸的是普林斯頓還是鄉下的州立大學——她在那裡表現得如何？她的人生是否充滿成就與達成？

這個人想談什麼？ 她談的是把事情做成的興奮感，還是不斷飄回策略或哲學？她會詳述自己必須克服的障礙嗎？她會說明分派給她的人各自扮演的角色嗎？她看起來具備說服他人、把他人納入一項使命的能力嗎？

評估外部候選人時，我要驗證他的過去，直接和他的推薦人談是必要的。 我到聯訊時，親自查核了數十位候選人的推薦人。我記得同為執行長的人問我：「你為什麼要親自打來？」我會回答這是我個人的關切。如果我要雇一個人，我不要只有人資去查他，我要自己查。而且我不會只跟一位推薦人談、把其餘交給人資——我會試著跟兩、三位談，即使那要花很多時間。你不可能在取得與培養最好的人才上花太多時間。

許多執行長告訴我，我的推薦查核電話和多數人不同，因為我如此聚焦於候選人的能量、落實與成就。我會問：「他如何設定優先順序？他以什麼特質著稱？他讓人參與決策嗎？他的工作倫理與能量水準如何？」——這類問題能觸及一個人真正的潛力。

親自打電話，我知道自己更可能得到坦率的回應。 如果我認識這位推薦人，我會有信心自己拿到的資訊沒有被過濾。如果我無法從一位我認識的人那裡輕易取得推薦，我就不想雇用這位候選人——不過只要挖一挖，你總能在評估流程中找到某個與候選人有連結的人。

這一課我是從一個痛苦的錯誤學來的。 在聯訊早期，我聘了一位資深行銷主管，不久後就必須請他走人——他是個名副其實的風車，把時間花在誇誇其談、什麼也沒做成。作為請他離開後的追蹤，我回頭去找他的推薦人。其中一位——一個我不認識的人——說：「嗯，他一直都有那個問題。」這位推薦人先前沒有告訴我這個人的問題，是因為他擔心可能的法律責任。

結論是：你必須在查核推薦人這件事上鍥而不捨，並且觸及問題核心。

假設 Dave 和 Mike 去年達成了數字，而 Sue 沒有。機械式的——有人會說「客觀的」——評估會判定 Dave 和 Mike 有紅利，Sue 沒有。但如果你更仔細地看情境，會得出不同的結果：

• Dave：他是靠一個比預期更強的市場滑向成功的。如果他真的把工作做好了，他應該超出預估 20%。
• Sue：她的單位獲利暴跌，是因為原物料短缺意外使成本增加 20%。如果 Sue 沒有迅速加速執行幾項原訂的生產力改善，結果會糟得多。而她在產業中的競爭者，離目標差得更遠。
• Mike：他的事業和 Sue 一樣受重創，但他還是交出了承諾的獲利。做法卻是中止兩項新產品的開發，並把大量產品硬塞進通路——這會在下一季造成庫存過剩、傷害事業。換句話說，他是向未來借錢來達成今天的數字。

然而人們一次又一次地只依數字、或依他們以為客觀的標準來評估並評等他人。當錯的人被獎勵，整個組織都輸：問題沒有被修正，不表現的人往上爬，而表現好的人開始去找那些貢獻會被肯定的地方。

Don Redlinger 在與漢威聯合合併前是聯訊的人資總監，二〇〇一年又回到漢威聯合擔任同樣職務。他回憶包熙迪之前的聯訊：

「績效考評大體上是愉快的經驗。我會和某個為我工作的人坐下來說：『嘿，你知道嗎 Harry，你在這六件事上真是太棒了。』然後我會迴避地說：『稍微想一下你和人溝通的方式』、『如果你能把這項美好的能力再提升一點，不是很好嗎？』一切都模糊而正面，是糖漿，但沒有柑橘味。

「評估者本來該想的是：如果我告訴她她有個問題、而她把它修好了，我就能讓這個人變得好得多。如果你和你的老闆坐下來，而你的老闆沒有跟你說任何關於你弱點的事，回去找他！因為否則你什麼都學不到。」

改變的過程並不輕鬆。 「他們會抵抗，」Redlinger 說。「你要怎麼讓他們理解？我們剛開始時，過程充滿爭議、非常困難。有時候你得採取極端立場才引得起注意。有人會說：『老 Harry 做了很了不起的事。』而反應可能是：『你瘋了。他是個廢物。他從來沒交出過成果。他滿口空話。』我們會為這些人吵起來，但到最後，每個人都對被考評的那個人了解得更多。

「坦率的考評教會了總經理們把人才品質當成根本的競爭優勢來關注。當他們隨時間升級自己的組織後，他們發現事業運轉得好多了，與超級人才的競爭也有效得多。而對話的性質也改變了：他們不再爭辯個人的品質與績效，而是變得更聚焦於——我們能怎麼幫某某人克服知識、經驗或能力上的這個缺口，或者我們該把他調到哪裡去。」

用日常語言，用你自己的話。 我告訴我的領導人，考評要用他們每天說的普通語言、用他們自己的話寫——不要用人資專業術語。他們可以把想法拿去和人資的人碰撞——我自己就會這麼做。我會說：「這是我的考評。你也看到這個人了，你有不同看法嗎？」我會考慮他們任何好的想法，並納入我的考評。但基本上這是我的責任。接受考評的人需要感覺到，做決定的是我、不是別人，而且我在乎。

一份好的、坦率的評估，會談這位人選做得好的事，以及他或她必須做得更好的事。就這麼簡單。 它不用那些什麼都沒說的字眼；它非常直白、具體、切中要點、有用。

例如你在做評估時，可能會告訴對方：「你有企圖心、有熱情，而且和人相處得好。你有概念力、有分析力，也是團隊合作者。那麼，你有什麼可以做得更好？第一，你不夠積極進取。你優柔寡斷。你的標準不夠高。你沒有照我們要求的方式培養你的組織——你去年沒有升遷足夠的人。」——然後你用你觀察到的具體事例去佐證這些論點。

評估也必須放在這個人的工作脈絡中。 例如在漢威聯合，我們的領導人必須不斷連結人員、營運與策略，所以我們會看一個人在這三個領域各自的表現。假設一位營運出身的人在策略上很弱，那就會被記下來作為他必須加強的項目之一。

做評估的領導人還必須指出：如果光是談話不夠，她會如何補救對方的不足。「我們會替這個人找一位教練」，或者「他需要另一個任務來處理這項缺陷」——領導人要承諾自己會提供這份協助。

然後領導人坐下來與當事人討論這份考評。 如果是我在做考評，最後我會說：「現在我把最後一段給你。你已經聽到我的想法了——你想補充什麼？」他回答後，我會說：「那麼，我們已經同意這些是你必須努力的議題。其中有些問題可能寫在你的 DNA 裡，你未必能改變它們。但你可以修飾它們、改善它們。」最後，被考評的人在文件上簽名縮寫，實質上等於在說：「好，你說了一些關於我的好話，我很感激。我接受我有這些學習需求，而我會參與其中，看看自己能不能在未來的日子裡克服它們。」

這樣的評估在整個漢威聯合組織裡，對成千上萬人不斷進行。 當我去到某個事業，我會看那裡所有高階領導人與他們直接部屬的評估——可能五十到七十五人。我會逐一檢視那些先前因進展與績效而被調到那裡的高潛力人才，指認出沒有表現的人，並決定該怎麼處理他們。我會以一份五、六頁的備忘錄個別追蹤，然後六個月後再回去檢視那些行動是否被執行了。

如果這個做法照設想的那樣層層擴散到你的組織裡，它會改變你的人力團隊。