為什麼多數文化變革都失敗#
當一家企業表現不佳，領導人常會開始想「怎麼改變企業文化」。他們認識到「軟的東西」——人的信念與行為——至少和組織結構這類「硬的東西」一樣重要，甚至更重要，這是對的。單靠改變策略或結構，只能把公司帶到某個程度。
電腦硬體沒有對的軟體就毫無用處。同樣地，組織裡的硬體（策略與結構），沒有軟體（信念與行為）就是死的。
多數文化變革的努力之所以失敗，是因為它們沒有和改善事業成果連在一起。文化變革的想法與工具模模糊糊，與策略和營運的現實脫節。
要改變一家企業的文化，你需要一組流程——社會運作機制（social operating mechanisms）——以直接連結到損益結果的方式，改變人們的信念與行為。本章提出一個以現實為基礎的文化變革新架構，它創造並強化執行的紀律；這個方法務實，且完全與可衡量的商業成果連結。
基本前提很簡單：當你的目標是執行，文化變革才會變得真實。
你不需要一堆複雜理論或員工問卷才能使用這個架構。你需要的是改變人的行為，讓他們產出成果：
- 先清楚告訴人們你要的是什麼成果。
- 接著討論如何取得那些成果——這是教練過程的關鍵元素。
- 然後為產出成果的人給予獎勵。
- 如果他們沒做到，就提供額外教練、收回獎勵、給他們別的工作，或請他們離開。
當你做這些事，你就創造出一個把事情做成的文化。
案例：「從什麼變成什麼？」——一場真正動起來的會議
我旁聽了《財星》前二十大企業旗下一個新成立部門的會議。這個約有兩萬名員工的部門，是二〇〇一年兩家同業合併的產物。它有一支新的領導團隊，而這才是第二次開會。
領導團隊的核心議題是：如何創造新文化以改善不可接受的績效。 資本報酬率不到 6%，股東價值正在被摧毀。新任部門執行長與領導團隊都知道，光靠綜效帶來的成本節省，不足以讓這個部門變成傑出的績效者。
問題的根源：合併前兩家公司的普遍慣例，都是不追究個人對自己承諾的責任。在所謂「團隊合作」的名義下，每支管理團隊的表現都很差。舉例來說，兩家都因為自己的人沒有比競爭者更早壓低物流成本而流失市占、投資報酬率下滑——這項任務明明完全在管理階層掌控之中，但負責物流的主管拿到的獎酬，卻和管理團隊其他成員一樣。
顧問給的東西沒有用：團隊聘了一家專精文化診斷的人類行為精品顧問公司。顧問做了標準的文化分析，透過問卷問員工五、六十個問題，關於部門的價值觀（正直、誠實之類）、決策是專斷還是合議、權力如何分配。結果簡報做得很有型，但問卷裡沒有任何東西顯示：這個部門該如何在信念與行為上換一種方式運作，才能達成傑出的商業成果。
轉折點：討論原本一事無成，直到這位部門執行長以她一貫的探詢風格接手，從問對問題開始：
「如果我們想改變文化，我們的下一個問題該是什麼？」
一位成員回問：「文化該如何改變？」第二位說：「讓它變得更好。」接著有人問：「從什麼變成什麼？」——燈泡亮了。
逼出具體：執行長把團隊分成六人一組，要每組找出十對「從什麼變成什麼」。各組寫下了一些大字眼：「從非績效文化到績效文化」、「從靜態到持續改善」、「從內銷導向到全球導向」——但具體性缺席了。
執行長繼續逼，挑戰各組把清單變得更具體，並找出一項「從什麼變成什麼」的改變：只要做到，就能大幅改善那些「帶動部門裡其他所有人行為」的關鍵人物的行為。由於多數人很難做到這種程度的具體，執行長走了下一步：把領導團隊拆成兩人一組，要每一對指認出一個想法——文化現在是什麼、應該變成什麼。
答案與追問：各組同意，改善當責會是最重要的改變。於是領導人問：「那從哪裡開始？」——答案是：「從這支團隊開始。」
領導人接著問：「你們願意讓我們每一個人都被追究責任嗎？」現場一片震驚的沉默。「但如果你們在這支團隊裡都不實踐對的行為，組織裡還會有別人實踐嗎？」——不需要回答。
最後一個問題：「在我們改變了這個群體的行為之後，下一步做什麼？」人資主管說：「傳達給兩萬人。」領導人反問：
「那怎麼會讓任何人改變？光那樣行不通。行得通的是當責的實踐，就從這支團隊、從這裡開始。在我們對自己追究責任之後，下一個階段是這支團隊去追究這個部門三百位主管的績效責任——沒有這一步，三千位基層主管與一萬七千名員工不會經驗到執行的文化與紀律。」
接著他們討論了具體行動步驟，把當責放進部門最高層與向高層報告的那三百位主管的文化裡：他們會有追蹤到底、回饋，以及與個人績效和行為掛鉤的獎酬。而這些行為也包括——每一位管理團隊成員同樣要追究他自己每一位直接部屬的責任。
把文化「操作化」#
我們最近聽到一句話：我們不是靠思考走進新的行動方式，而是靠行動走進新的思考方式。
要「用行動走進新的思考方式」，得先為「文化」這個詞除魅。剝到本質，一個組織的文化，就是它共享的價值觀、信念與行為規範的總和。
該改的不是價值觀，是信念#
著手改變文化的人，往往一開口就談要改變那組價值觀——焦點錯了。價值觀是根本的原則與標準，例如正直、尊重客戶，或奇異的「無邊界」（boundarylessness）；它們也許需要被強化，但很少需要被改變。
當有人——尤其是公司最高層的人——違反公司的基本價值之一時，領導人必須站出來公開制裁這些違反行為。任何低於此的做法，都會被解讀為情緒韌性的缺乏。
真正比較需要改變的，是影響具體行為的信念。這些信念由訓練、經驗、人們在公司內外聽到的關於公司前景的說法，以及對領導人在做什麼、說什麼的認知所形塑。人們只有在新證據具說服力地顯示信念是假的時候，才會改變它。 例如：
- 如果組織裡的人相信自己身處一個沒有成長前景的成熟產業，他們就不會花大量時間與精力去密集尋找成長機會。
- 如果他們相信那些做得比自己少的人也會拿到同樣的獎酬，這個信念會抽乾他們的能量。
EDS 的新舊信念清單
布朗在 EDS 最早的優先事項之一，就是聚焦於信念與行為來改變文化。二〇〇〇年一月的資深領導團隊會議上，他請大家指認出：過去五年形塑公司自我認知的最關鍵信念，以及往前走最需要的信念。分組作業後，他們產出了以下清單。
EDS 的舊信念
- 我們身處商品化生意。 EDS 所在的電腦服務外包是個低成長、成熟的產業，競爭者眾、差異化低，因此利潤率天生就低。
- 我們無法以市場的速度成長。 身為商品化生意裡最大的玩家，EDS 很難找到有利可圖的成長。
- 獲利跟著營收走。 只要 EDS 拿到更多生意，總會從中賺到錢。（這個信念是資源錯置的配方。）
- 每位主管擁有所有資源——控制權是關鍵。 每個部門完全自治，捍衛自己的地盤。（這個信念讓事業單位間的協作變得不可能。）
- 我的同儕就是我的競爭者。（和「擁有資源」一樣，這是成功的重大障礙。內部競爭的行為具破壞性——競爭者在外面的市場上，不在隔壁單位。團隊合作、知識共享與合作，是在市場上獲勝的絕對必要條件。）
- 人們不必當責（「這不是我的錯」）。
- 我們比客戶懂得多。
- 我們的人會告訴客戶他需要什麼解決方案。（這個信念讓 EDS 的人無法充分傾聽客戶的問題與需求。）
EDS 的新信念
- 我們能比市場成長得更快——而且是有利可圖地成長、有效率地運用資本。
- 我們能年復一年提高生產力。
- 我們致力於客戶的成功。
- 我們將達成服務卓越。
- 協作是我們成功的關鍵。
- 我們將當責且信守承諾。
- 我們將更善於傾聽客戶。
第二份清單成為態度改變的議程——不只針對最高層主管，而是針對 EDS 所有的領導人。
行為：信念變成行動的地方#
行為是信念轉化成的行動。行為交出成果，那是橡膠接觸路面的地方。
我們談行為時，談的與其說是個人行為，不如說是行為規範（norms of behavior）：在企業場域中，群體被接受、被期待的行事方式——有人稱之為「交戰規則」。這些規範關乎人們如何一起工作，因此對一家公司創造競爭優勢的能力至關重要。
把獎酬與績效連結起來#
改變行為的基礎，是把獎酬與績效連結起來，並讓這個連結是透明的。
一家企業的文化定義了什麼會被欣賞、被尊重，並最終被獎勵。它告訴組織裡的人什麼是有價值、會被肯定的；而為了讓自己的職涯更成功，人們就會把力氣集中在那裡。如果一家公司為執行而獎勵、而升遷，它的文化就會改變。
太多公司在連結獎酬與績效這件事上做得很差。問題出在哪裡？
有些公司的領導人確實成功建立了這個連結，但太多人表現得像個軟腳蝦。我們一再看到：人們喜歡發獎賞，他們喜歡被愛。但他們沒有情緒韌性去給出誠實的回饋，去扣住獎賞或懲罰他人。他們對「依績效與行為給獎酬」感到不自在，於是拖延、加糖衣、找理由；領導人有時甚至為不表現的人創造新職位。結果是下面的組織徹底混亂。
EDS 的做法#
布朗在 EDS 迅速行動，確保表現好的人拿到的比表現差的人多。缺乏當責原本是公司的主要問題，領導階層對此心知肚明。一位主管回憶：「績效差沒有任何負面後果。不只沒有後果，如果你屬於那個老兄弟人脈網，對公司的負面行為根本不會被追究。」另一位補充：「那永遠是別人的問題。」
布朗建立了一套制度：把所有主管依相對同儕的表現分成五等分（quintiles），並據此給予獎酬。這類似威爾許在奇異導入、用以區分 A、B、C 級員工的「活力曲線」（vitality curve）。
當主管把這種排序制度設計得笨拙、執行得笨拙時——例如用它來武斷地逼退一定比例的人——就會引發爭議。
但如果搭配教練，給表現不足者改善自己的機會，它能大幅幫助引進成果導向的文化。這個流程必須有誠信：必須依行為與績效標準蒐集並使用對的資訊；領導人必須給部屬誠實的回饋，尤其是那些落在最後段的人。
布朗如何回答「你的制度有問題」
「第一年，有個人來找我說：『你的制度不管用。去年我被評得很好。今年我做了同樣的工作、達到同樣的績效水準，卻被評得很低。』
「我說：『好，讓我給你一個答案。這是兩件事之一，或兩者皆是。第一，很可能你去年並沒有你以為的那麼好。第二，如果你真的那麼好，而你今年做了同樣的工作，那你被評得較低是因為你沒有變得更好，而其他人都變好了。你必須認識到：EDS 正在進步，每個人都必須把自己做的工作做得更好；如果你原地不動，你就是在退步。』」
EDS 也把個人的行為納入獎酬計算。例如協作對新商業模式的成功很重要，但舊 EDS 幾乎沒有協作行為。因此在薪酬的激勵部分，主管們現在有一部分是依「彼此合作得多好」來評估與獎勵：
- 假設 Bob 在某條事業線開發了一位客戶，然後把客戶交給另一條線的 Linda，因為她的單位能更好地服務這位客戶——他的犧牲會被記在他的評估裡，而他的組織主管在訂紅利時會把這一點納入考量。
- 業務人員為自己帶給其他事業線的生意，可以拿到具體的激勵。
無論你用什麼方法決定獎酬，目標都相同：薪酬制度必須產出對的結果。
- 你不只要獎勵數字上的強勁達成，也要獎勵人們實際採納的、你所期望的行為。
- 你要增加 A 級人才的數量——定義為行為與績效俱佳的人。
- 你要移除不表現的人。
時間一久，你的人會變強，你的財務成果也會變好。
賴瑞：漢威聯合的目標信與差異化
你衡量什麼，就得到什麼，而這是個很直白的流程。年初我會寫一封信給漢威聯合每一位事業主管與幕僚主管，說：「這是我們議定的你的目標。」
- 第一部分是財務目標：營收成長、獲利、現金流、生產力，或其他依事業性質與我們當下想達成的目標而定的變數。目標會依事業性質加權——例如某個事業需要開發四項新產品，我可能會調低銷售成長與生產力的目標，調高產品導入的目標。
- 第二部分是其他目標：聚焦於我們今年與長期正在做的事，可以是建立六標準差基礎建設，也可以是打進某個特定市場。
我們一年兩次在管理資源檢討中正式評估績效與潛力，然後把評估結果連結到薪酬。
各事業的總經理再給他每一位直接部屬具體目標。他們可能有相同的財務目標，但會有不同的非財務目標——建立更強的組織、推動多元性，或當下的關鍵議題是什麼就是什麼。
差異化是建立績效文化的母奶。 你要的是選擇權之間、紅利之間、加薪之間的差異化。對前 250 人我用股票選擇權：我們的本薪維持競爭力，但任何想在漢威聯合賺大錢的人，都得靠選擇權去賺。而選擇權同樣不是一種權利：
- 我有一位資深專業人員，工作做得好，但看不出更多潛力——我會給他一筆漂亮的現金紅利，但給他較低的選擇權配額，股票授予可能一股都沒有。
- 另一方面，某個人看起來很有潛力，但某一年沒做到我希望的水準——我會給她較少的現金，但會繼續用選擇權激勵她，因為我認為她是公司未來的資產。
我們盡一切所能獎勵那些盡了全力的人，績效文化就是這樣來的。 舉一個例子：以經濟現況來看，二〇〇二年許多公司會發很小的紅利、甚至完全不發。我們的航太部門受九一一恐攻的衝擊比多數公司都重，旗下極少事業能追平前一年的成績。但我們衡量的是他們在這種環境下相對於競爭者表現得如何——如果他們做得更好，他們就會拿到紅利。
但光靠獎酬不夠#
把獎酬與績效連結起來，是創造執行文化的必要條件，但它本身並不充分。
很常見的情況是：一位追求績效文化的強硬新領導人設下嚴格的績效標準，然後退後一步看戲上演——訊息是「不沉即游」。結果很多人沉了下去，而組織可能也跟著沉——就像鄧拉普（Al Dunlap）主政下的 Sunbeam。
另一些領導人為執行的新行為設計了獎酬，卻粗暴地執行它們。他們沒有跨出那個重要的步驟：幫助人們精通新要求的行為。 他們不教練；他們不教人如何把一個大概念拆解成短期內可執行的較小關鍵任務（這對某些人來說很困難）；他們不主持那種能讓現實浮現、能教人如何思考、能把議題收尾的對話。
這道方程式缺少的部分，就是我們所說的執行的社會軟體。
執行的社會軟體#
你參加過多少場會議，散會時大家好像都同意了要採取哪些行動，結果卻幾乎什麼都沒發生？這些正是沒有強韌辯論的會議——因此沒有人說出自己的疑慮，只是任由那個他們不喜歡的專案隨時間安靜地死去。
在為大型組織及其領導人擔任顧問的職涯中，我目睹過許多次——即使在最高層級——沉默的謊言與缺乏收尾如何導致「假決策」。之所以「假」，是因為它們最終會被沒說出口的因素與不行動所推翻。
這些猶豫不決的案例有共同的家族相似性：在本該產出成果的人際互動中出現了啞火。被賦予決策與行動之責的人，彼此沒有連結、沒有投入；他們被階層的群體動力所震懾、被形式主義與缺乏信任所束縛，於是木然而沒有信念地念完自己的台詞。缺乏情緒上的承諾，必須執行計畫的人就不會果斷行動。
這些有缺陷的互動很少單獨發生。更常見的是，它們正是整家公司大小決策如何被做出、或如何沒被做出的典型樣貌。這種無法果斷行動的能力缺失——翻譯過來就是無法執行——根植於企業文化中，而且在員工看來似乎無法改變。
關鍵字是「似乎」。因為事實上，是領導人創造了猶豫不決的文化，也是領導人可以打破它。他們手上的主要工具，就是組織的社會軟體。
硬體與軟體#
就像電腦一樣，一家公司同時有硬體與軟體。我們稱公司的軟體為「社會軟體」，因為任何由兩人以上組成的組織都是一個社會系統。
- 硬體：組織結構、獎酬／薪酬／懲處的設計、財務報表的設計與流動、溝通系統，以及階層式的權力分配——任務指派、預算層級核可這類可見的、硬接線的、正式的東西。
- 軟體：價值觀、信念、行為規範，以及其他所有不屬於硬體的東西。就像電腦的軟體一樣，它是把企業硬體帶成一個運作中的系統的東西。
結構把組織切分成執行特定工作的單位。結構設計顯然重要，但是軟體把組織整合成一個統一而同步的整體。硬體與軟體結合，創造出社會關係、行為規範、權力關係、資訊流動與決策流動。
例如，基本的獎酬制度屬於硬體，因為它是量化的：你達成數字，制度依公式獎勵你，恭喜，支票在這裡。但如果你想獎勵其他行為——你在六標準差上的紀錄、你改善領導團隊多元性的紀錄、你與同儕協作的紀錄——軟體就進場了，因為是它定義了被獎勵的行為規範。為高績效者與高潛力者創造超額獎賞的領導人，正在創造驅動行為的社會軟體：人們會更努力地讓自己與眾不同。
社會運作機制#
軟體的關鍵組成，是我們所說的社會運作機制（Social Operating Mechanisms）：正式或非正式的會議、簡報，甚至備忘錄或電郵往來——任何對話發生的地方。有兩件事讓它們成為「運作機制」而不只是會議：
- 第一，它們具整合性：橫切組織，打破單位、職能、專業、工作流程與階層之間的藩籬，也打破組織與外部環境之間的藩籬。社會運作機制創造新的資訊流動與新的工作關係，讓平常沒什麼接觸的人交換觀點、共享資訊與想法，學會把公司當成一個整體來理解。它們達成透明與同步行動。
- 第二，它們是社會軟體的信念與行為被一致而不懈地實踐的場所：它們把領導人的信念、行為與對話模式擴散到整個組織。其他領導人學會把這些信念與行為帶進他們自己主持的、層級更低的正式與非正式會議與互動中，包括教練與回饋——那些就成了他們的社會運作機制。以此類推，一路往下。
這些機制彼此相連、並與衡量與獎酬制度相連，集合起來就成為公司的「社會運作系統」（Social Operating System）——它驅動公司的文化。
以人員、策略、營運三大流程為例：把公司最高層領導人聚在一起的檢討會議，就是主要的社會運作機制；這些流程合起來，就構成了社會運作系統。
奇異的社會運作系統
奇異高度發展的社會運作系統，是這家公司成功的核心。它主要的社會運作機制包括：
- 企業執行委員會（CEC）：每季召開。為期兩天半，奇異約三十五位最高層領導人檢視事業與外部環境的所有面向，指認公司最大的機會與問題，並分享最佳實務。執行長也用這個場合觀察他的領導人如何思考、如何協作，並教練他們。
- Session C：年度領導力與組織檢討。這是一場密集的八到十小時聚會，執行長與人資長和各事業單位的事業主管、最高階人資主管會面，檢視該單位未來的人才庫與組織優先事項。奇異有沒有把對的人放在對的職位上來執行策略？誰需要升遷或獎勵？誰需要發展上的協助？誰無法勝任這份工作？執行長在每場會議後都會親筆寫一張便條，回顧對話的實質內容與行動項目。透過這個機制，選人與評估人已成為奇異的一項核心能力。
- S-1 策略檢討：在第二季末舉行。執行長、財務長與執行長辦公室成員，與每位單位主管及其團隊討論未來三年的策略，包括 CEC 議定的方案，以及策略與負責執行者之間的契合度。和 Session C 一樣，執行長會後寫信給每位領導人，列出雙方議定的行動項目。
- S-2 營運檢討：十一月舉行，是營運計畫會議，更聚焦於接下來的十二到十五個月，把策略連結到營運優先順序與資源配置。
- Boca：每年在佛羅里達州博卡拉頓舉行的會議，營運主管在此規劃來年的方案，並重新啟動現行方案。
期間還有其他機制在運作：四月，奇異對約一萬一千名員工進行線上調查，蒐集各項方案在組織中落實程度的回饋；十月，一百五十位最高階企業主管在克羅頓維爾學習中心（Crotonville Learning Center）聚會，檢視方案進展、啟動來年營運計畫，並參與高階發展課程；而在十二月的 CEC 會議上，主管們會訂出一月 Boca 會議的議程。
這套彼此相連的社會運作機制系統，正是奇異領導人得以統合一家「事業多元到有時被稱為集團企業」的公司的方式。這套社會運作系統明確地把奇異的整體策略綁到每個單位的績效上，包括它的領導力發展與營運計畫。對話——一項由前執行長威爾許創造的行為規範——是誠實而以現實為基礎的；回饋是坦率的；而執行長全程在場並積極參與每一場會議。這是一套為執行而設的作業系統。
當代企業很複雜，它的許多部分都在不停移動：移動的結構、移動的想法、移動的決策、移動的人，全都在回應一個移動中的經營環境。社會運作系統是那個恆定的常數。 它最大的作用，是提供創造共同思考方式、行為方式與做事方式所需要的一致架構——時間一久，它甚至能超越根深柢固的地方文化。
賴瑞：我們在漢威聯合的社會運作系統沒有奇異那麼精細，但服務同樣的目的。我們所有的行為都體現在人員流程、策略流程與營運流程中，以及兩場有超過一百位領導人出席的管理會議上——那是人們最密集實踐這些行為的地方，再從那裡層層擴散到組織中。
人們從這些流程裡帶走的最重要事情之一，是理解如何在建設性辯論中共事。沒有任何一個人擁有全部的想法或全部的答案。如果某處出了問題，人們的反應會是聚在一起找出解法，而不是坐在那裡哀嘆自己沒有解法、或決定去請顧問。我們不期待人們什麼都懂，但我們確實期待人們去取得他們能取得的最好答案——而他們是透過與其他人一起工作取得的。長期實踐這種建設性辯論，會建立起人們處理陌生議題的自信。
強韌對話的重要性#
強韌的對話讓組織在蒐集資訊、理解資訊、並把資訊重塑為決策這幾件事上變得有效。它孕育創造力——多數創新與發明都是在強韌對話中孵化出來的。最終，它創造出更多競爭優勢與股東價值。
強韌對話有三個支柱，加上一個終點：
開放的心#
強韌對話始於人們帶著開放的心進場：他們沒有被先入之見困住，也沒有帶著私人議程武裝自己。他們想聽到新資訊、想選出最好的方案，所以他們傾聽辯論的各方，並提出自己的貢獻。
坦率：真相優先於和諧#
當人們坦率發言時，他們表達的是真實意見，而不是那些能取悅權力玩家、或維持和諧的意見。
事實上，和諧——許多不想得罪任何人的領導人所追求的東西——可能是真相的敵人。它能扼殺批判性思考，把決策趕到地下。當和諧當道，事情通常是這樣了結的：關鍵人物離開會議後，安靜地否決掉那些他們不喜歡、但當場並未辯論的決定。
值得奉行的座右銘是「真相優先於和諧」。坦率有助於清除沉默的謊言與私下的否決，也能防止那些抽乾能量的停擺方案與重工。
不拘形式#
不拘形式對坦率至關重要，這是威爾許的箴言之一。
- 形式壓抑對話：正式的談話與簡報留不下多少辯論空間，它們暗示一切都已寫好劇本、預先決定。在正式的、階層式的會議場合裡，一位有權力的玩家可以輕易扼殺一個好想法而不受追究。
- 不拘形式鼓勵對話：非正式的對話是開放的，它邀請提問，鼓勵自發性與批判性思考；它鼓勵人們檢驗自己的想法、去實驗、去交叉查核，讓人們敢在同事、上司與部屬之間冒險。不拘形式把真相帶出來，也讓框架外的想法浮現——那些乍聽荒謬、卻能創造突破的想法。
收尾#
最後，強韌的對話以收尾（closure）作結。會議結束時，人們對「每個人要做什麼、什麼時候做」達成共識；他們是在一個公開的場合做出承諾的，因此他們對結果當責。
多數公司之所以不太能面對現實，就是因為它們的對話無效——而這會顯示在成果上。
想想你參加過的會議：那些徹底浪費時間的，和那些產生能量與絕佳成果的。差別是什麼？不是議程，不是會議有沒有準時開始或多有紀律，當然也不是正式簡報。差別在於對話的品質。
在典型的企業會議中——例如一場事業檢討——對話是受限而政治化的：有些人想淡化與軟化自己說的話以避免衝突；另一些人則需要把談話對象打到屈服。在同時包含這兩類人的群體裡（許多會議都是如此），對話對殺手而言變成一種格鬥運動，對被動者而言則是一場羞辱或無聊。幾乎沒有現實被攤到檯面上，議題也沒怎麼往前推進。
強韌的對話會把現實帶出來，即使那個現實讓人不舒服——因為它有目的、有意義。它是開放、強硬、聚焦而不拘形式的。目的是邀請多重觀點、看見每一種觀點的利弊，並誠實而坦率地嘗試建構新的觀點。這正是刺激出新問題、新想法與新洞見的動力，而不是把能量浪費在捍衛舊秩序上。
如何讓人開始強韌對話#
當人們早已習慣古典企業對話裡的遊戲與迴避，你要如何讓他們開始實踐強韌對話？
它從上頭開始，從組織領導人的對話開始。 如果他或她正在實踐強韌對話，其他人會跟上。有些領導人可能缺少「邀請異議而不自我防衛」所需的情緒韌性；另一些可能需要學一些具體技巧，來幫助人們建設性地挑戰與辯論——這些人應該要能得到協助。
但關鍵是：人們是因為被成果驅動，才用行動走向新的思考。 如果你依績效給獎酬，對績效的興趣就會深到足以贊助一場對話。每個人都需要得到最好的答案，而這意味著每個人在交流中都必須坦率——沒有任何一個人擁有全部的想法。
如果有人說了你不同意的話，而你粗魯地告訴他滿口胡言，下次很多人就不會開口了。如果你改說：「好，我們來談談這個。我們聽聽每個人的意見，然後做選擇。」你會得到好得多的回應。
領導人得到的，是他所展現與容忍的行為#
一旦你理解了社會軟體，有一件事就變得很清楚：任何脫離事業日常生活的領導人，都不可能改變或維繫它的文化。
如布朗所說：「一家公司的文化，就是它領導人的行為。領導人得到的，是他所展現與容忍的行為。你透過改變領導人的行為來改變一家公司的文化。你透過衡量領導人個人行為的改變、以及事業績效的改變，來衡量文化的改變。」
要建立一個執行的組織，領導人必須在場，去創造並強化帶著期望行為與強韌對話的社會軟體。她必須親身實踐它們，並在社會運作機制中不懈地操練它們。
例如，有些領導人把定期的電話會議當成運作機制，藉由把新的坦率與務實強行注入公司高層的對話與決策，來驅動文化的改變。這些會議引入了當責與追蹤到底，而領導人自身的行為——包括她與各層級人員的溝通——則示範並強化了她的人所需要學習的信念與行為。
領導人在這些會議中主持的對話，會為所有人建立起整家公司的圖像。每個人都準備好解釋：如果成果落後預期，下個月要做什麼來兌現承諾。透過討論整個事業並聚焦外部環境，每一位參與者都更了解整體趨勢、競爭、議題與路障；而如果他們有在做自己那份建立執行文化的工作，這些資訊就會層層擴散到整家公司。
如果你的上層組織沒有執行文化呢？#
如果你的事業隸屬於一個沒有執行文化的更大組織，你還能在自己的事業裡創造執行文化嗎？你會不會因此變成社會邊緣人？
機率上，你做得到——尤其一旦你開始展現獲利與營收成長。
賴瑞：我是怎麼一路做到的
身為領導人，你不會想派你的人去執行剖腹自殺式的任務。但我確實認為，即使這不是公司主要的推動方向，你也做得到。
我主持檢討時，心裡想的一直是要把真相挖出來。 一九六〇年代末我成為奇異的巡迴稽核員，走訪全球各地的奇異據點，注意到許多不同的管理風格。看著成功的和不成功的，證實了我的感覺：你越是投入、越是把議題攤在桌上好好搏鬥，你在解決問題時做出的決定就越好。 這些教訓伴隨了我後來的整個職涯。
一九七八年我成為奇異資融（GE Capital）的單位主管時，就是照這些做法在做。但那一年威爾許來擔任消費事業群主管，把這個流程的強度大幅提高：更具穿透力、更行動導向、更「你打算怎麼處理」導向。他把我原本懂的東西，在強度上提升了一個層級；他給了人員流程一種我先前未曾見過的深度、熱切與強度。
我當領導人的經驗越多，就把越多經驗帶進這些流程裡。 以人員流程為例，剛開始時我的第一個念頭總是：這個人在這個職位上有多好？畢竟那決定了事業能不能運轉。時間久了，我仍然談這件事，但同時不斷在想：這個人的成長潛力是什麼？ 我開始問更多問題，並讓關於長期潛力的對話跑起來。
我也讓更多人參與討論，因為當你擴大聽眾，你知道得更多。我們過去有太多一對一談話，因為我們不希望某些關於某人的坦率評論外流而造成傷害。但我們找到了解法：我們承認被討論的那個人反正遲早會聽到那個房間裡說的每一句話，於是我們約定要坦率、但要專業。談話依然直言不諱，但不具破壞性——我們注意不去說任何你不會當著他或她的面說的話。
我天生就是事必躬親型的人，而且一直對我的事業感到興奮：我對它熱情、著迷、好奇。而這正是決定你能不能在組織裡做出這些改變的東西。如果你覺得它們麻煩、覺得它們累人，它們就不會成功。你必須喜歡這個過程，否則行不通。
成功執行一場文化變革，首要之務是擁有對的人。下一章我們轉向領導人所做的最重要工作：選擇與評估人才。