去之前就有目的。 我去某座工廠，是因為我聽說了關於那位廠長的一些事，而我需要確認我聽到的。如果聽說她很有效，我會設法強化她的能力，和她做一次深度討論——我知道她會做出一些好事，但我可能會留給她一兩個她原本沒有的想法。如果聽說她無效，我就是要決定她能不能勝任這份工作。我也想看看她帶的是什麼樣的團隊，所以我會四處丟些問題，好形成更清楚、更有依據的印象。

再和越多人談越好。 接著我會見工廠裡我能見到的所有人。我花半小時用簡報帶他們了解公司現況，然後花一小時回答提問。我可以從問題與對話中感覺到，這位廠長平常和她的員工溝通得如何：

• 如果沒有人問我問題，我就知道這不是一個開放的社群。
• 如果人們不敢問我「你今年的紅利會有多少？」這類尖銳問題，我就知道這裡不會有自由的交流。

工會領袖也在場。他聽完我的說明後問，會不會再裁員。我的回答是：「我們還沒決定。工廠開不開，客戶也有份決定。這件事上我們必須變得有成本競爭力——而且要快。這表示工廠生產力必須大幅改善。」重點是：當你探詢，你會學到東西，你的人也會學到東西。所有人都從對話中獲益。而且你讓廠級的領導人有機會闡述他們的事業，這是給他們尊嚴。

一次典型的參訪（伊利諾州 Freeport 感測器廠）。 我回到漢威聯合幾個月後去了這座廠。它是老漢威事業，在當代實務上並不前沿——但它有一套非常有生產力的六標準差計畫和數位化計畫，而且沒有人要求領導層做這些，是他們自己判斷該做。這位廠長非常聰明。

「你的組織看起來不錯，」我告訴他——但問題也在。我們深入談他的團隊：

• 人待太久：「這些人在這裡、或在同一個職位上多久了？」太多人待太久了。「這些是好人，」我說，「但把他們調動、升遷，這樣你才能不時引進一些別人、取得新的洞見。你必須不時引進其他人以獲得新鮮的想法，否則你基本上永遠在同一台洗碗機裡洗自己。換句話說，這裡每個人的想法你都聽過了，而你錯過了新來者的新鮮視角。」
• 品質歸屬錯誤：我問他，為什麼品質部門要向製造部門報告？「那就像叫狐狸看守雞舍，」我說，「我要品質去分析製造。」
• 該在場的人不在：「為什麼業務開發的人不在這裡？你想做幾樁購併，而他今天跑去做別的事，但他真的應該在這裡跟我談。」他給了我一個很虛弱的回答。接著他帶我看工廠生產的產品，做得很不錯。
• 預測失準：他沒達成預測。「我們沒看到景氣下滑要來了，」他說。我問為什麼，他不確定——他說他用的系統以工業生產指數為基礎，該指數與他的事業有 74% 的相關性。我一路探問下去，發現那 74% 是事後回看的相關性，並不具預測力。我們談了一下，他同意去找更有幫助的東西。但比起那個指數本身，我更在意的是他思考「這個指數如何預測他事業營收」的方式。
• 廠太多、外包太少：和他與他的團隊談過之後，我再次與他單獨談：「你一個六億美元的事業有九座工廠，你得少一點。」他知道，但現在他得決定關掉哪幾座。而且這些廠什麼零件都自己做。「其中有些東西你得外包給能做得更划算的公司，」我告訴他，「順帶一提，先決定要外包什麼，再決定關哪些廠，因為我們要知道最終的版圖長什麼樣。」
• 智慧財產沒人守：會議中有人告訴我他們做出了一些技術突破。但他們沒有專利律師，所以我問：誰在保護智慧財產？
• 採購方式落後：我問到電子競標——並告訴廠長，這年頭他該用這種方式採購一些東西，比較便宜。他承認他們在這件事上落後了。
• 系統各自為政：公司有一堆拼湊起來的系統（順帶一提，這是常見問題）。我告訴他，他必須讓這些系統彼此對話，而且不能花掉一大筆錢。他說他會想辦法。

但好消息是：我當時正試著復活公司在我不在期間被放掉的六標準差計畫，而這位廠長的六標準差完全在狀況內。它需要一點加強，但他有很多黑帶——這門紀律裡專業程度最高的人。他的人做的是對的專案，也備妥了所有對的客戶指標。他的數位化做得也很漂亮。而這一切同樣沒有受到總部的任何影響——這很令人印象深刻。

雙方帶走的共識（如何讓這個事業變得更好）：人員要有流動與混合，才不會大家講來講去都腦死；工廠不能有這麼多座；要做更多外包以取得成本競爭力；要保護智慧財產——那是我們的競爭優勢；要開始用電子競標，用更聰明的方式採購；要想出整合系統的最佳方式。

我留給他幾個關鍵挑戰。但在一個糟糕的年份裡，他是個令人印象深刻的人：他做的是對的事，而且對於還沒做到的部分，他知道該怎麼辦。

你必須現身。 你必須主持事業檢討，不能疏離、抽身、缺席。當你去到一個營運單位、主持一場事業檢討，人們也許不喜歡你講的話，但他們會說：「至少他夠在乎我的事業，今天親自來和我們一起檢視。他待了四個小時，把我們考得死去活來。」好人才要的正是這個——這是提高他們尊嚴的方式，是對他們大量準備工作的欣賞與獎勵。

這也是培養誠實對話的方式——那種如果對方往心裡去，有時會讓人覺得受傷的對話。但對話不該是刻薄的。假設你和某人激烈辯論，你不同意他在做的事，但你們最後以某種方式解決了。你可以寫張便條給他：「昨天關於你這個群組成長計畫的討論很棒。謝謝你陳述你的觀點、謝謝你的坦率，以及你堅持我們要面對現實。」你不會帶著怒氣回家，也不希望他帶著怒氣回家。你要促成的是針對重要議題進行智識辯論的能力——誰輸誰贏並不重要，辯論發生了、而且得到了結論，這件事本身就是好的。

兩封信：在漢威聯合，我做完一場事業檢討後，會寫一封正式信給該主管，總結他同意去做的事。但我也會另外寫一張私人便條：「Gary，昨天做得不錯。生產力沒到標準，你要在這上面下功夫。除此之外一切都很好。」那只是一張便條，花五分鐘。但那些卡片散布在整間公司——人們會拿給別人看，而且會留著。

這也讓幫助人變得容易。 如果一位主管遇到麻煩，你不會想威脅開除他——你想幫他處理他的問題，而個人連結讓這件事更容易。所以你用一切方式持續經營個人連結。然後某天他打電話給你說：「我拿到另一家公司的邀約了。」——你認識他，他也認識你。你說：「Sam，你為什麼想那麼做？你在這裡表現很好，你有很好的未來……」多數時候你留得住他們。沒有那份個人連結，你只是一個名字。

這和風格無關。 你不必有領袖魅力、不必像個業務員，我不在乎你是什麼個性。但你必須帶著開放的心與正向的態度現身；不拘形式，有點幽默感。一場事業檢討應該採取蘇格拉底式對話的形式，而不是審訊。 你唯一要證明的，就是你在乎那些為你工作的人。無論你們各自是什麼個性，那就是個人連結。

一九九〇年代中期，一位朋友告訴威爾許（Jack Welch）一套能讓製造營運的庫存周轉率產生量子躍升的新方法。當時很少有企業領導人理解，加快庫存周轉是產生現金、提高投資報酬的多強大工具。這位朋友說，如果奇異能在全公司提高庫存周轉，就能產生現金，並給了他一位該方法的頂尖實踐者的名字：美國標準（American Standard）執行長坎波瑞斯（Emmanuel Kampouris）。當時美國標準有些工廠已達到高達四十次的庫存周轉，而多數公司的平均是四次。

威爾許對這個想法很興奮，但他不滿足於只拿到概念——他要親身理解它是怎麼運作的。他沒有派幾位製造部門的人去調查，而是親自去拜訪坎波瑞斯，和他相處了好幾個小時。

接著他追蹤到底，去學地面層級的「怎麼做」：他接受邀請到美國標準演講，在隨後的晚宴上，他坐在坎波瑞斯兩位廠長之間——一位來自巴西、一位來自英國，兩人的工廠年庫存周轉分別達到 33 次與 40 次。威爾許整晚都在仔細詢問細節：用什麼工具、社會架構如何、他們怎麼克服對新方法的抵抗。

奇異董事長難道沒有更好的事情可做嗎？絕對沒有！ 透過深度而親身地投入這個主題，威爾許學到了在奇異執行這樣一項方案需要什麼，學到人們會需要什麼技能與態度、需要哪些資源，因而能在他那家龐大的公司裡迅速推動必要的改變。到二〇〇一年他退休時，奇異的庫存周轉已倍增到 8.5 次。

擁抱務實，意味著永遠以務實的眼光看自己的公司，並拿它和其他公司比較。 你持續盯著世界各地公司正在發生的事，而且你衡量自己的進展時，用的是外部標準而不是內部標準。你不會只問：「我從去年到今年有進步嗎？」你會問：「相對於其他公司，我做得如何？他們是不是進步得多得多？」——那才是務實地看待自己位置的方式。

看到那麼多人不願務實地面對議題，是很令人震驚的。 他們做起來不自在。舉例來說，我接手聯訊時，從我們的人和從客戶那裡得到兩幅不同的圖像：我們的人說訂單達交率是 98%，客戶認為我們是 60%。諷刺的是，我們似乎不是去處理客戶的抱怨，而是覺得得去證明我們對、他們錯。

用問題把現實逼出來。 我去參訪據點時會辦圓桌會議，我問大家：「在這個事業裡，我們哪些事做對了？哪些事做錯了？」然後我會問：「漢威聯合有什麼是你喜歡的？有什麼是你不喜歡的？」有些人只是在抱怨，有些人則衝著我個人來。但多數人都有很好的資訊與洞見。我會記下來，事後與該主管一起處理。

讓務實擴散出去。 我去訓練中心的管理課程時，會講十分鐘，回答大約半小時的問題，然後繞場和每個人握手，問他們我在圓桌會議上問的同樣問題。於是人們帶著「務實很重要」這個認知離開。他們回去告訴上司：「你知道嗎，我見到包熙迪了。我告訴他哪裡不對勁。」而他們的上司會知道，我知道了。

學習發生在雙方。 我可能因此得知：兩個事業之間缺乏協作，阻礙了從客戶身上創造新營收；或者某項重要方案在某些事業單位裡沒有被排到夠高的優先順序。另一方面，他們則了解到整家公司的狀況——我在哪裡看到真正的進展、我對哪裡不滿意。

有時候，釐清優先順序需要一雙新的眼睛。二〇〇〇年八月，某個類別中全球最大的零售連鎖企業任命了新執行長。這家連鎖企業當時正被競爭者侵蝕：它被「革命性」企圖心的興奮攫獲，追逐電子商務與其他非店面的新事業，失去了對執行核心事業的專注，股價在過去一年跌掉三分之二。

高階管理團隊力促新執行長靠開更多店來擴大事業。但這位一路以「埋頭苦幹、執行導向」的風格在公司內部升上來的執行長，認為公司已經在追逐太多可能性。他把改善既有門市的績效訂為第一優先，並讓部屬聚焦於提高毛利率與同店銷售（同一批門市的年對年銷售成長）。

他用三個步驟把目標轉譯成行動：

1. 與十位直接部屬坐下來，說明目標並討論落實方式——怎麼達成、必須克服哪些障礙、激勵制度要怎麼改。
2. 召集約前一百位商品與門市主管開兩天會議，教他們這個事業的解剖學：直接而簡單地說明銷售成長發生了什麼事、為什麼；哪些因素（例如物流動線）正在影響成本結構；商品部門與門市之間缺少了什麼樣的和諧、後果是什麼。他為接下來四季設下清楚的目標，並與他們討論如何達成。主管們離開前，每個人都帶著一份九十天行動計畫，以及對追蹤到底的清楚共識。
3. 為數百位商品與門市經理舉辦類似的兩天會議。

截至二〇〇一年十二月，該連鎖企業的毛利率大幅改善，股價翻倍。

某家高科技公司在二〇〇一年的衰退中受創嚴重，營收下滑 20%。執行長正在檢視旗下最重要事業部之一的修訂版營運計畫。他先讚許事業部總裁與其團隊把成本結構壓得很好，但指出這個事業仍將達不到投資報酬率目標，並提出一個可能的解法：他最近才學到資產運轉速度的重要性，建議該事業部可以透過與供應商合作提高庫存周轉來取得實質進展。

「你認為你能做到什麼？」他問採購經理。經理回答，如果有工程方面的協助，他認為可以做出實質改善。「我需要二十位工程師。」經理補充。

執行長轉向工程副總，問他願不願意把工程師指派到這項任務上。副總支吾了半分鐘，然後用冰冷的語氣說：「工程師不會想為採購工作。」

執行長盯著他看了幾秒，最後說：「我確信你星期一會把二十位工程師調到採購。」接著他走向門口，回過頭來看著採購主管說：「我要你安排一個每月視訊會議，成員包括你、工程、財務長、我，還有製造經理，來檢視這項重要工作的進展。」

這位執行長做了什麼？

1. 他把擋在成果前面的衝突攤到了檯面上。
2. 他建立了一個追蹤到底的機制，確保每個人真的會去做他們該做的事——這也包括那位在執行長下最後通牒之前，一直被動坐在場邊的事業部總裁。
3. 而執行長的行動向公司其他部分發出了訊號：其他人也可以預期會有追蹤到底的行動。

以下是我在一家美國大型跨國公司的規劃檢討會上觀察到的例子。

該公司最大事業單位之一的主管，正在說明他要把自己的部門從歐洲市場第三名帶到第一名的策略。這是一份企圖心很強的計畫，關鍵在於要在德國快速而大幅地搶下市占。

「這是一場激勵人心的簡報，」簡報結束後執行長說。但他指出，德國正是該單位最強大的全球競爭者的大本營，而那個對手的規模是它的四倍。

• 「你要怎麼取得那些市占？」他問。「你要拿下哪些客戶？你需要什麼產品、什麼樣的競爭優勢，才能擊敗這個德國對手、取得並維持市占？」

這位事業主管答不出這些關於事業的問題。執行長接著轉向評估組織能力：

• 「你有多少業務人員？」——「十位。」
• 「你主要競爭對手有多少？」——那人窘迫到我幾乎聽不見他的回答：「兩百位。」
• 執行長最後一個問題與其說是問題，不如說是陳述：「誰替你管德國？他幾個月前不是還在另一個部門嗎？你和管德國的那個人之間隔了幾層？」

用幾個簡單但關鍵的問題，執行長就揭露了這份策略中會使它在執行上必定失敗的弱點。

許多執行長會就此結束對話，留下一位受挫而痛苦的事業領導人——這麼做，他們就錯過了教練在場所有領導人、同時幫助他們個人成長與公司成長的重要機會。但這位執行長的目的是教會團隊務實地規劃：

「也許有辦法讓這個計畫成立，」他說。「與其嘗試全面強攻，何不切分市場、尋找對手的弱點，靠執行速度取勝？他的產品線缺口在哪裡？你能不能創新出東西來填補？你能不能辨識並聚焦那些最可能購買這類產品的客戶？」

會議結束時，這位主管被這項挑戰激起了能量，同意重新思考計畫，並在九十天內帶著更務實的替代方案回來。而在場所有人都學到了關於策略流程解剖學的重要一課。

假設你有一個人，數字全部達標、承諾全部兌現，但他的行為很糟糕：查理讓人一週工作七天，他吼人，而且他不肯雇用女性。

你把他叫進來說：「查理，我很欣賞你，但你正在做的這些事，會讓你未來達不到數字。人們不會再忍受這種胡鬧了。你有幾個選擇。我要當你的教練，我會親自跟你談。而我要這個行為改變，否則你不會再往上走，或者你就得離開。」

查理可能會爭辯說他的行為沒那麼糟。你給他證據：「好，我這裡有十個人說很糟。他們全都錯了嗎？你沒有讓他們週末留在這裡？我這裡有一本記著日期的紀錄簿，寫著你的人週六週日都在。我已經告訴這裡所有人：『我不要你們每個星期天都待在這裡。』那是謊話嗎？」——「不是。」——「那麼你的行為就是糟，對嗎？」——「對。」——「那現在，我們來想想要怎麼修好它。這不是災難，但你得修好它。」

像查理這樣的人，有時候會修好，有時候不會。如果他們不修，你就得請他們走，因為那終究會影響成果。所以這不只是數字的問題，這是行為的問題。

我合作過的一家大公司的執行長，缺少了成為強力領導人所必需的一項特質。

他底下有兩位執行副總。其中一位負責公司約 60% 的業務，是老同事、也受他信任，對他完全忠誠——但這個人正在崩壞。執行長的直覺知道這件事，卻無法做出讓他走人的艱難決定。（這不是他第一次面對這個議題而凍住；上一次是別人替他收拾了爛攤子。）最後董事會下令要他處理掉那個人。權力就此轉移到董事會手上，而必然的結果是：執行長本人不久後也走了。

這位執行長聰明、待人愉快，也懂這門生意。但他沒有情緒韌性——相反地，他有一個情緒阻塞，使他無法坦率處理那位執行副總的不適任。

心理學家知道，有些人被情緒阻塞所限制、甚至癱瘓，以致做不到領導所要求的事。這類阻塞可能讓他們用迴避衝突、拖延決策、或只授權而不追蹤來避開不愉快的處境；在更黑暗的一面，它們可能驅使領導人去羞辱他人，抽乾能量、播下不信任。

相信我，沒有人能完美無瑕地做好領導人的工作。你必須犯錯，並從中學習。 洋基隊總教練托瑞（Joe Torre）職涯中被開除過三次，如今他被視為這項運動的圖騰——他一路上學到了一些東西。

威爾許在他的著作《jack：20 世紀最佳經理人，最重要的發言》（Jack: Straight from the Gut）中坦率承認，早年他犯了許多用人錯誤，很多決定是憑直覺做的。但當他錯了，他會說：「這是我的錯。」他會自問為什麼錯、會聽別人怎麼說、會蒐集更多資料，然後把它想通。於是他就這樣越來越好。

他也認識到：在別人犯錯時痛擊他們並沒有用。相反地，那正是該去教練他們、鼓勵他們、幫他們重拾自信的時候。