為什麼「高層次思想家」往往不會執行#

每一位偉大的領導人都有執行的本能。他實際上是在說：「除非我能讓這個計畫發生，否則它一點也不重要。」但領導人的選拔、訓練與養成，卻不聚焦在這個現實上。

依我們的觀察，真正爬到企業頂端的人裡，有很高比例是靠「高層次思想家」立下自己的印記、建立自己的個人品牌。他們是那種會被每一個新出爐的大想法所激起的智識興奮所攫獲、並熱情擁抱它的人；他們是能言善道的概念化者，很擅長掌握策略並解釋策略。他們知道這正是往上爬所需要的東西。他們對「怎麼做」不感興趣——那該由別人去想。

對負責雇用與升遷的人來說，判斷一個人的聰明程度很容易；要調查一個人的實績、衡量他把事情做成的本事卻困難得多，尤其當績效是眾人協作的結果時。

但聰明、能言善道的概念化者，未必懂得如何執行。許多人不明白把願景轉化為具體任務需要什麼，因為他們的高層次思考太寬泛；他們不追蹤到底、不把事做完，細節讓他們厭煩；他們不把想法具體化，也不預想路障；他們不知道該如何為組織挑選能執行的人——而他們的不投入，剝奪了他們對人的健全判斷，因為那種判斷只能從實作中得來。

案例一：喬的問題#

第 1 章那位垮台的執行長「喬」，就是典型不懂執行的領導人。

他想不通為什麼部屬沒有交出預期成果。他請了頂尖顧問公司設計新策略，做了幾樁購併，與華爾街關係良好；靠著交易與精明購併的本事，公司本益比在不到兩年內飆升。他的強項是行銷與客戶關係，也和財務長關係緊密。他設下延展目標，財務長把數字往下發給營運部門。他不搞微觀管理，把落實的細節留給直接部屬——包括北美事業單位的執行副總與生產總監。但他緊盯季度數字：一旦沒達標，他立刻打電話給負責人，用最強烈的字眼要他們振作。季度檢討會談不上文明。

用傳統管理分析的標準看，喬每件事都做對了。用執行的標準看，他幾乎沒有一件事做對。目標與結果之間的落差，反映的是喬的企圖心與組織現實之間的鴻溝——事實上，他設的目標從第一天起就不切實際。

他錯過了什麼#

一個主要問題是：工廠產不出足夠的產品，因為廠內主管在推動一項製程改善計畫時落後進度十二個月，而那項計畫本身就已經比原定時程晚了十二個月。喬並不知道。他在部屬沒達標時痛罵他們，卻從來沒問過為什麼沒達標。

• 一位懂執行的領導人會立刻問「為什麼」，然後聚焦在原因上——畢竟你不會只靠盯著結果就修好問題。他會問：製程導入有沒有照時程？執行副總和營運總監知不知道原因？他們正在做什麼？
• 和許多執行長一樣，喬認為問這些問題是生產總監的工作，而確保這些問題被問到是執行副總的工作。但——同樣和許多執行長一樣——喬沒有把對的人放在對的位置上。這兩個人都不擅長執行：執行副總是個「打卡型」的人，幾乎每三年就換一個職位；生產總監是個非常聰明的財務人，出身顧問公司，被視為五年內可接班的「高潛力」人選，卻完全不懂營運，而且說話尖刻，向他報告的廠長都不尊敬他。
• 如果領導層與製造部門有開放的對話，他們也許早就知道製造端的障礙——但那不在他們的性格裡，他們只是把數字往下發。

延展目標（stretch goals）確實有用，能逼人打破舊規則、把事情做得更好。但如果目標完全不切實際，或者必須達成它的人事前沒有機會辯論它、擁有它，那麼延展目標比沒有還糟。

懂執行的喬會怎麼做#

1. 讓該負責結果的人一起塑造計畫：包括關鍵的生產人員在內。目標會依組織交付成果的能力來設定——而組織能力包含「對的人在對的職位上」。如果執行副總不懂得把事情做成，喬早就該教練他該做什麼、幫他學會執行；如果仍無進展，唯一剩下的選項就是換掉他（接任的新執行長正是這麼做的）。
2. 追問執行的「怎麼做」：他們具體要怎麼及時達成預估的需求？庫存周轉、成本與品質目標怎麼達成？任何答不出來的人，都必須在計畫啟動前找到答案。
3. 設定里程碑並嚴格當責：例如導入新製程以提升良率，喬會與他們約定「到 Y 日期完成 X%、Z% 的人完成該製程訓練」。主管達不到里程碑時會告訴他，他則協助他們採取修正行動。
4. 備妥應變計畫：因應市場轉向、零件短缺，或其他外部環境變化這類意外。

喬很聰明，但他不懂執行。雇用他的人在他的資歷裡看不出任何會失敗的跡象——因為他們根本沒把執行當成選才標準。 讓他拿到這份工作的，是他做交易與精明購併的名聲。

董事會開除他之後，引進了一支懂執行的管理團隊。新執行長出身製造，他和團隊與廠長們一起檢視並討論「怎麼做」、設定里程碑，並以紀律與一致性追蹤檢視。

案例二：全錄的執行落差#

全錄（Xerox）雇用湯曼（Richard C. Thoman）時，同樣看不出他有任何失敗的理由。湯曼是近年來領導美國大企業者當中最有想法的人之一，也是備受敬重的策略家。一九九七年全錄延攬他出任營運長時，他是葛斯納（Louis V. Gerstner）在 IBM 的門生，並曾任 IBM 財務長。

他是為了帶來改變而來。擔任營運長期間，他推動大量成本削減措施，包括裁員與削減紅利、差旅與福利，並為新策略打好基礎。一九九九年四月董事會拔擢他為執行長後，他著手把全錄從一家產品與服務公司轉型為解決方案供應商：結合軟體、硬體與服務，協助客戶整合紙本文件與電子資訊流，並與微軟（Microsoft）、康柏等公司建立夥伴關係來打造系統。

對一家亟需願景的公司來說，這是個振奮人心的願景。一九九九年股東會上，湯曼告訴股東公司「正站在另一段偉大成功的門檻上」，並預測當年獲利將有十幾％到接近二十％的成長。投資人也分享了這份樂觀，把股價推上歷史新高。

願景與現實脫節#

但這個願景與現實脫節。全錄的執行問題已存在數十年，而湯曼咬下的比全錄能嚼的還多。在公司重新聚焦的早期步驟中，他同時啟動了兩項任務關鍵、且都極其傷筋動骨的方案：

• 行政整併：把公司九十幾個行政中心（負責會計、帳單、客服排程與來電）整併為四個。
• 業務重組：把全錄約三萬人的銷售隊伍重新編組，其中約一半從地域導向轉為產業導向。

兩項行動都必要而重要：行政整併能降低成本、提升效率；業務重組則為「提供客戶解決方案而不只是硬體」這個新策略核心鋪路。但到了年底，全錄陷入一片混亂。

行政轉換過程中，發票沒人處理、訂單遺失、服務來電無人回應。業務代表必須花大量時間收拾爛攤子——而他們同時還在適應新組織與新的銷售方式，並且因為大量客戶被重新指派而必須重建客戶關係，這也順帶疏遠了許多多年來忠誠的客戶。

士氣下滑，營運現金流轉為負值，投資人開始擔心全錄的財務存續能力。股價從六十四美元一帶暴跌到七美元，公司被迫出售部分事業以應付現金需求。二〇〇〇年五月，湯曼被叫進董事長艾雷爾（Paul Allaire）的辦公室，被告知他出局了。

出了什麼問題#

同時啟動兩項如此龐大的方案本身就是執行錯誤——任何一項單獨進行都已足以讓組織繃緊——但問題比這更深：

• 批評者認為湯曼太疏離，無法與必須執行這些改變的人連上線。
• 但全錄那種排外的小圈圈文化本來就不歡迎外來者；而如湯曼所指出的，他沒有任命自己領導團隊的權力。

尤其當一家企業正在做重大改變時，對的人必須在關鍵職位上，而核心流程必須強健到足以化解抵抗、確保計畫被執行。全錄這兩塊基石都缺席了。

案例三：朗訊的脫節#

一九九六年朗訊科技（Lucent Technologies）任命麥金（Richard McGinn）為執行長時，各界期望很高。麥金是強悍的行銷人，個性討喜，很擅長向投資圈解釋公司的光明前景，並承諾投資人炫目的營收與獲利成長。以當時的氛圍、從五萬英尺高空看下去，這些承諾對董事會與投資人都相當可信：由 AT&T 分拆出的西方電氣（Western Electric）與貝爾實驗室（Bell Labs）合體，朗訊將在一九九七年專注於蓬勃的電信設備市場，從消費電話到網路交換與傳輸設備；有貝爾實驗室在，它擁有無人能及的研發資源。

但麥金在公司內部很難把事情做成。「我們跑到了自己執行能力的前面。」二〇〇〇年十月麥金被開除後、從退休生活回鍋接替他的夏赫特（Henry Schacht）說。電信泡沫的破滅最終幾乎拖垮了所有玩家，但朗訊的衰退在那之前就開始了——它跌得更早、更重、更深。

一連串的執行失敗#

在一個以網路速度移動的科技市場裡：

• 文化沒變：麥金沒有改變西方電氣那種行動緩慢、官僚的文化。
• 結構笨重、財務控管嚴重不足：主管拿不到依客戶、產品線或通路劃分的獲利資訊，因此無從對資源配置做出好決策。部屬多次請他修正這個狀況，徒勞無功。
• 不處理人：他沒有去面質績效不佳的主管，也沒有換上像思科（Cisco）、北電（Nortel）那些對手一樣能果斷行動的人。
• 結果：朗訊在新產品開發上一再錯過技術里程碑，也錯過最好的新興市場機會。公司花大錢導入 SAP——一套用標準軟體平台串起公司各部門的企業軟體——但錢大體上白花了，因為公司並未改變工作流程去利用它。

朗訊頭兩年確實達成了財務目標，那是踩在客戶史無前例的資本投資浪潮上。但這些早期營收多半來自舊的語音網路交換事業——一個成長前景無法持續的事業。甚至在浪頭破碎之前，公司就已經在苦苦兌現麥金的承諾了。

策略錯誤，其實是執行錯誤#

一個對組織有更全面理解的領導人，不會設下那麼不切實際的目標。當時需求最熱的，是朗訊沒有的產品：導引網路流量的路由器，以及高容量、高頻寬的光通訊設備。貝爾實驗室兩者都在做，但開發與推出的速度慢得令人痛苦。

錯過路由器與光通訊，普遍被視為策略錯誤。事實上，它們正說明了執行與策略如何交織在一起：

• 路由器：一九九八年朗訊曾與 Juniper Networks 洽談購併，最後決定自行開發。但執行的一部分，就是認識自己的能力——朗訊沒有能力把產品夠快地推上市。至少，好的執行會阻止一家在最熱門成長市場中毫無存在感的公司，把成長預測吹到那麼離譜。
• 光通訊：策略錯誤源自拙劣的執行——這裡指的是未能理解外部環境的變化。早在一九九七年，朗訊的工程師就懇求高層讓他們開發光纖產品，但領導層習慣聽最大客戶的話——前母公司 AT&T 與那些小貝爾公司——而那些客戶對光通訊設備毫無興趣。

這是所謂創新者的兩難（innovator’s dilemma）的經典案例：在成熟技術上實力最強的公司，往往最無法掌握新技術。

但創新者的兩難本身其實有一個未被普遍認識的執行解方：如果你真的在執行，而且你有資源，你會同時傾聽今天的客戶與明天的客戶，並為後者的需求做規劃。北電從它的大客戶那裡聽到的是同樣的說法，但它看見了正在浮現的需求，並組織起自己去供應它。

失控與崩解#

其次，在瘋狂衝營收的過程中，朗訊同時朝太多方向出發：加入無數無利可圖的產品線，購併了它無法整合、甚至無法經營的事業——尤其在許多案例中，被購併公司的領導人因為受不了官僚文化而離開。成本失控：三十幾樁購併，加上員工人數增加約五成、來到約十六萬人，帶來冗員、超額成本與能見度下降。

終局在電信市場內爆之前就已開始。在達成不切實際成長預測的壓力下，被放任自為的人什麼都做得出來：業務人員給客戶超乎尋常的融資、信用與折扣；承諾收回客戶後來賣不掉的設備；有些人在產品一出貨給經銷商時就認列為已銷售。

結果是一張被摧殘的資產負債表。以一九九九年為例，營收成長 20%，應收帳款卻以兩倍速度成長到超過一百億美元。公司同時累積了龐大債務（多半來自那場購併狂歡的融資），瀕臨破產，被迫以跳樓價出售事業。情況嚴重到公司一度在與法國阿爾卡特（Alcatel）的關係中差點失去獨立性。

科技榮景期間，無論業界人士或投資人都無法想像生意會掉得那麼急。一個精於執行的領導人，會探詢自己的組織以取得對市場風險的務實評估。 依已公開的紀錄，麥金並沒有這麼做。他任內最後一年顯然完全脫節，多次被迫下修財測；直到董事會開除他的那個週末，他仍堅稱朗訊正在處理它的問題。

案例四：EDS 如何靠執行翻身#

現在來看一家曾經陷入麻煩、而新任執行長帶進了執行紀律的公司。一九九九年一月布朗（Dick Brown）接掌 EDS 時，它與全錄有很多共同點：EDS 開創了自己的領域——電腦服務外包——並成功了數十年；然後資訊科技市場變了，EDS 沒變，IBM 這類競爭者搶走了成長。營收停滯、獲利下滑、股價下沉。

平行之處還不只如此：

• 和湯曼一樣，布朗來自另一個產業（電信），先前才讓英國電信巨頭大東電報局（Cable & Wireless）轉虧為盈。
• 在 EDS，他面對的是一個亟需根本改變的深層文化：優柔寡斷、缺乏當責，加上一個不再符合市場需求的組織結構。
• 到職不久，他就設下營收與獲利成長目標，企圖心強到公司裡多數人認為不可能達成。
• 他讓公司經歷了一場大規模重組。

相似之處到此為止。布朗深度執行導向，而且從來沒有人懷疑誰在負責。 儘管他指出 EDS 的轉型仍在進行中，他確實在兩年內改變了公司的根本，注入了自創業初期以來未曾有過的能量與專注，並達成了他的獲利與成長目標。

布朗看見的機會與障礙#

布朗的願景是：EDS 可以靠滿足快速成長的資訊科技服務新需求，強勁而有利可圖地成長。這些服務從企業內部數位化，到虛擬零售與電子整合——企業與供應商、客戶、其他服務商像同一家整合企業般協作。跟上這些變化，即使對最好的企業資訊部門也是大挑戰，對資源有限的公司更是嚴重問題。

布朗看到 EDS 具備服務這些市場的核心能力：從以低成本提供最例行的營運服務，到透過一九九五年購入的顧問公司科爾尼（A.T. Kearney）提供最高層級的策略顧問。員工在解決客戶問題上的技術廣度、深度與經驗，是一筆龐大的智慧資本儲備。EDS 文化中有一項優點是強大的「使命必達」精神——一位主管形容為「相信我們能為客戶做到看似不可能的事」，那是創辦人裴洛（Ross Perot）留下的遺產。

但 EDS 被困在舊結構與舊文化裡：四十幾個策略事業單位（SBU）按產業線劃分，如通訊、消費品、州政府醫療照護等。它們把公司切成一個個諸侯領地，各有自己的領導人、議程、幕僚，有時甚至有自己的政策；這些領地很少合作，新的市場機會就從縫隙間掉了下去。

布朗的判斷順序值得注意：EDS 需要一個新的組織結構——但他必須先把文化改成當責與協作的文化。

布朗跳上球場#

一、親自認識公司。 他花三個月環繞全球，正式與非正式地與各層級的人見面，說也聽。他每週寄電子郵件給全公司，不只告訴員工他在想什麼，也要求他們回應與提出建議。

他那些坦率、務實的訊息不只是溝通，更是改變態度的工具。它們讓各地員工清楚知道公司的目標、議題與新的領導風格，同時從下方對主管形成壓力，逼他們解釋優先順序、打開自己的對話。

二、提高資訊的品質與流動。 例如銷售數字從原本按季彙整改為每日回報；最高階的約一百五十位資深領導人也首度拿到公司的關鍵資訊，從利潤率到每股盈餘。

三、建立驅動當責與協作的新機制。 例如每月的「績效電話會議」：他與營運長、財務長主持週一早晨、約一百五十位公司高層參加的電話會議。這實質上是一場持續進行的營運檢討，把公司上個月與年初至今的績效，拿來與各人做出的承諾對照。會議提供問題的早期預警、灌注急迫感；未達標的人必須解釋為什麼，以及打算怎麼辦。

「我想傳達的重點是：當你為過去那個叫做『預算項目』的東西簽下名字時，你是在為你的團隊、也為彼此做出承諾，」布朗說，「其他人都依賴著你。這加上了一層過去沒有的重量與責任。」

這些會議為 EDS 的營運討論帶來新的現實感。談話直截了當、甚至直白，目的是引出真相，並教練部屬做出他所期待的行為——布朗稱之為「強烈的坦率」（intense candor），「一種樂觀、激勵與現實主義之間的平衡。我們把正面和負面都攤出來。」

對落在負面欄位的人，會議可能不好受：他們得在同儕面前解釋原因與回到正軌的做法。「如果你的結果夠糟，」布朗補充，「我們下課後再談。」而所謂下課後的談話，是一連串關於「你打算採取哪些行動回到計畫績效上」的提問與建議。

無論電話會議或「下課後」的談話，都不是責罵大會。一位從創立初期就在 EDS 的資深主管說：「這是以正面、建設性的方式進行的，不是要讓人難堪。但光是因為它會發生，人性就會讓你想成為表現好的那一群。」

四、讓高層看見全局。 布朗為前一百五十位主管辦了一系列兩天會議，首度讓他們接觸公司計畫、關鍵議題與財務的細節。「我要你們從我的層級看這個事業，」他在第一次會議上說，「這會把你捲進我們正在做的事，會讓你聚焦在我們面對的最關鍵議題上。」這些會議也讓背景各異的人練習協作——不只在會議上，而是貫穿全年。「彼此認識，這樣當我們協作、共事時，一份備忘錄、一封電郵、一個名字後面就有一張臉，」他說，「我們在同一支隊伍上，而我們只有一起做才到得了。」

五、選人下重手。 布朗撤換了數十位績效不佳的主管。在新的領導之下，人資部門（更名為「領導力與變革管理」）發展出把獎酬與績效連結的薪酬制度，以及一套網頁化的評估工具，協助直線主管把對人的評估磨得更精準；同時針對特定組織需求，為各層級領導人加入大量訓練課程。無法應付這些改變的領導人，不是接受教練，就是被換掉。

布朗自己下令分析業務團隊的績效，發現的事情之一是：有 20% 的業務人員在過去六個月完全沒有賣出任何東西。 他對業務主管說：「你打算怎麼處理這些人——還有他們的主管？」那 20% 被換掉了。

一場比全錄更大的重組，為何成功#

就對公司的總體衝擊而言，布朗的重組遠比那場讓全錄跪下的重組更龐大、更複雜——他基本上把 EDS 整個翻轉過來。原本的策略事業單位被整併成四條以廣義市場區隔為中心的事業線（LOB）：

• E Solutions：為「延伸企業」提供全套服務，與供應商和客戶電子化串接，從供應鏈網路到網路安全。
• Business Process Management：為企業與政府提供行政與財務處理，以及客戶關係管理。
• Information Solutions：銷售資訊科技與通訊外包、託管儲存，以及桌面系統管理。
• A.T. Kearney：專攻高階顧問服務與高階人才搜尋。

（EDS 後來又新增第五條事業線 PLM Solutions，為製造業提供數位化的產品生命週期管理，從開發到與供應商協作。）

新結構不只是按市場切分業務的方式，它的設計目的是讓 EDS 首度能完整槓桿自己的智慧資本：從公司各處調人來為客戶提供解決方案。事業線之間的協作，能讓 EDS 為每一位客戶帶來以完整「端到端」能力為基礎的價值主張——從商業策略顧問，到流程再造與管理，再到網站代管。

這行不通，除非舊事業單位的人不只學會新工作，還學會新的共事方式。同時，他們還被要求把生產力年增 4% 到 6%，每年釋出約十億美元可供再投資或挹注盈餘，而且新產品導入與交付的速度不得放慢。

這場激進的翻修之所以成功，是因為布朗把設計工作交到了必須讓它運作的人手上。 一支由七位來自不同專業與地區的主管組成的團隊被集合起來，負責提出新模型；他們定期與布朗、營運長、財務長開會，以每週七天的投入在十週內產出了模型。

在這一切進行的同時，布朗也把公司的焦點磨向多年來已然滑落的客戶服務品質。「服務卓越」不只成為一句口號，更成為所有面客主管與事業線總裁績效獎酬中的一項目標。如今 EDS 有 91% 的客戶把服務評為「好」或「優異」。

成果#

• 二〇〇一年底，公司創下營收新高，市占率穩健成長。
• 營業利益率與每股盈餘連續十一季雙位數成長。
• 股價較布朗上任時上漲約 65%。
• 二〇〇一年十二月董事會的執行會議結束後，每一位 EDS 董事都走向布朗，一個一個告訴他：他們原本並不預期他能在不到三年內成功改變文化，同時還交出他所達成的那種亮眼的營收與獲利表現。

對照的結論#

前述公司中有三家曾是美國企業的圖騰：全錄、朗訊（以西方電氣與貝爾實驗室之姿）、EDS——它們各自創造了自己的產業、領導多年，曾是競爭者拿來做標竿的對象。今天，其中兩家仍在掙扎著想奪回昔日榮光的一小部分，第三家則已恢復光彩，並瞄準再次領導產業。

差別在哪裡？執行。

執行這門紀律建立在一組基石上，每一位領導人都必須運用它們，才能嚴謹而一致地設計、安裝並有效運作三大核心流程。第 3 到 5 章提煉我們對這些基石的觀察：領導人的基本行為、文化變革架構的操作型定義，以及把對的人放在對的職位上。