一個被解僱的執行長#

某天深夜，一位執行長坐在辦公室裡，疲憊而空洞。他試著向來訪者解釋，為什麼他那個重大的策略方案失敗了——但他自己也想不透哪裡出了錯。

「我真的很挫折。一年前我把各事業部的人找齊，開了兩次外地會議，做了標竿分析、拿到了衡量指標，麥肯錫（McKinsey）也協助我們。每個人都同意這份計畫，計畫很好，市場也很好。

「這是業界最聰明的團隊，這點毫無疑問。我設定了延展性目標，我授權他們——給他們需要的自由去做該做的事。每個人都知道要做什麼。我們的激勵制度很清楚，賞罰分明。大家幹勁十足地合作。怎麼可能失敗？

「結果一年過去，我們沒有達成目標。他們讓我失望，沒有交出成果。過去九個月我已經四度下修財測。我們在華爾街失去了信譽，我在董事會大概也失去了信譽。我不知道該怎麼辦，也不知道底在哪裡。老實說，我想董事會可能會開除我。」

幾週後，董事會確實開除了他。

這是真實故事，也是「沒有人知道的落差」最典型的樣貌。安泰（Aetna）、AT&T、英國航空（British Airways）、金寶湯（Campbell Soup）、康柏（Compaq）、吉列（Gillette）、惠普（Hewlett-Packard）、柯達（Kodak）、朗訊（Lucent Technologies）、摩托羅拉（Motorola）、全錄（Xerox）——這些都是好公司，有聰明的執行長、優秀的人才、動人的願景，也請得起最好的顧問，卻一再交不出承諾的成果。

光是二〇〇〇年一年，《財星》五百大前兩百家公司中，就有四十位執行長被拔除——不是退休，是被開除或被迫辭職。當全美最有權力的企業領導人裡有 20% 丟掉工作，事情顯然出了問題。這個趨勢在二〇〇一年延續，二〇〇二年也將持續可見。

受害的不只是執行長，還有員工、聯盟夥伴、股東，甚至客戶。而問題的成因也不只是執行長的不足——儘管他或她終究要負最後責任。

落差的真正成因#

大環境確實嚴苛：無論景氣強弱，競爭比以往更激烈，變化來得比以往更快；今日資深領導人剛出道時還很被動的投資人，如今毫不留情。但光憑這個因素，無法解釋接近流行病規模的落後與失敗——因為同樣的環境下，奇異（GE）、沃爾瑪（Wal-Mart）、艾默生（Emerson）、西南航空（Southwest Airlines）、高露潔棕欖（Colgate-Palmolive）這些公司年復一年都兌現了承諾。

當公司交不出承諾，最常見的解釋是「執行長的策略錯了」。但策略本身通常不是原因。策略之所以失敗，多半是因為沒有被好好執行——該發生的事沒有發生。要不是組織沒有能力讓它發生，就是事業領導人誤判了公司在環境中面對的挑戰，或者兩者皆是。

康柏 vs. 戴爾：同樣的產業，不同的結局#

前康柏執行長費佛（Eckhard Pfeiffer）有一套企圖心強烈的策略，而且他幾乎就要成功了。他比任何競爭者都更早看出，所謂的 Wintel 架構——Windows 作業系統加上英特爾（Intel）持續不斷的創新——將能涵蓋從掌上型裝置，一路到足以與大型主機競爭的伺服器叢集。

他仿效 IBM，把基礎擴大到能服務企業客戶的所有運算需求：買下高速容錯主機廠商天騰（Tandem），又買下迪吉多（Digital Equipment Company, DEC），讓康柏正式打入服務市場。他以驚人的速度推進這個大膽的策略願景，六年內就把康柏從一家沒落的高價辦公 PC 利基廠商，變成僅次於 IBM 的全球第二大電腦公司。到一九九八年，它已站上主宰產業的位置。

但今天回頭看，這套策略像個白日夢。整合購併、兌現承諾所需要的執行力，超出康柏所能達到的水準。更根本的是：當 PC 越來越商品化，無論費佛或他的繼任者卡佩拉斯（Michael Capellas），都沒有去追求那種「能在商品化市場裡賺錢」的執行力。

戴爾（Michael Dell）懂那種執行力。他的直銷與接單後生產（build-to-order）不只是繞過通路商的行銷戰術，而是他整套事業策略的核心。 執行力正是戴爾多年前就在市值上超越規模遠大於己的康柏，並在二〇〇一年成為全球最大 PC 製造商的原因。截至二〇〇一年十一月，戴爾的目標是把市占率從約 20% 翻倍到 40%。

直銷本身確實有優勢：能掌控定價、沒有零售加價、有一支專賣自家產品的銷售隊伍。但這不是戴爾的祕密——閘道（Gateway）也直銷，近來的表現卻不比戴爾的其他對手好。戴爾的洞見是：接單後生產＋卓越執行＋緊盯成本，會組合出無法被擊敗的優勢。

這套系統之所以運作，唯一的原因是戴爾在每一個環節都一絲不苟地執行。供應商與製造之間的電子化連結，構成一個無縫的延伸企業。一位曾在戴爾待過的製造主管形容它是「我見過最好的製造營運」。

本書付梓時，二〇〇一年中提出的康柏與惠普合併案仍未定案。但這無關緊要：無論分開或合併，只要他們拿不出同等或更好的接單後生產模式，做什麼都無法與戴爾競爭。

落差的定義#

沒有人知道的落差，就是「公司領導人想達成的目標」與「組織達成它的能力」之間的落差。 這道落差廣泛存在，而且清晰可見。

人人都在談變革。近年來一小群「變革大師」不斷鼓吹革命、再造、量子躍遷、突破性思維、大膽目標、學習型組織之類的概念。我們不必然要唱衰這些東西——但除非你把宏大的想法轉譯成具體的行動步驟，否則它們毫無意義。

沒有執行，突破性思維會崩解、學習不產生價值、人們達不到延展目標、革命當場停擺。你得到的是更糟的改變——因為失敗會抽乾組織的能量，而反覆失敗會摧毀它。

如今企業領導人口中出現一個更務實的說法：把組織帶到「下一個層次」（next level），這讓話語落回地面。例如奇異執行長伊梅特（Jeff Immelt）就在問他的人：我們能怎麼用科技做出差異化、走到下一個層次，進而拿到更好的價格、利潤與營收成長？這是一種以執行為本的變革路徑：它以現實為基礎，人們能具體想像並討論自己該做什麼；它承認有意義的變革只會隨執行而來。

除非各層級的領導人都實踐執行的紀律，否則沒有公司能兌現承諾，也無法良好地適應變化。執行必須是公司策略與目標的一部分，它是抱負與成果之間那條失落的環節。因此它是——事實上就是——事業領導人的主要工作。如果你不懂得如何執行，身為領導人的全部努力，加總起來永遠小於各部分之和。

執行力終於被看見#

企業領導人已開始把執行與成果連起來：

• 康柏董事會開除費佛後，董事長暨創辦人羅森（Ben Rosen）特意強調公司的策略沒有問題，要改變的是「執行……我們的計畫是加快決策、讓公司更有效率」。
• 二〇〇〇年十月朗訊董事會解除執行長麥金（Richard McGinn）職務時，接任的夏赫特（Henry Schacht）說明：「我們的問題是執行與聚焦。」
• 高階獵才顧問的客戶紛紛打電話說：「幫我找一個能執行的人。」
• 葛斯納（Louis V. Gerstner）在 IBM 二〇〇〇年年報中談到繼任者帕米沙諾（Samuel Palmisano）：「他真正的專長，是確保我們執行得好。」
• 二〇〇一年初，美國全國企業董事協會把「執行」加入董事評估自身績效時必須關注的項目清單，要求董事自問：公司執行得如何？期望與管理階層績效之間的落差從何而來？該協會並指出，目前很少有董事會在問這些問題。

但儘管執行被講得很多，幾乎沒有人知道它是什麼。我們在教執行時，會先請學員定義它。他們以為自己知道，開頭通常也還不錯：「就是把事情做成」、「是經營公司，而不是構思和規劃」、「是達成我們的目標」。接著我們問：那要怎麼把事情做成？對話立刻急轉直下。無論是學生或資深主管，很快就會發現——他們自己也發現——他們對「執行」的意義毫無概念。

書報雜誌談執行時也一樣。你隱約得到的印象是：執行大概就是把事情做得更有效率、更仔細、更注意細節。但沒有人真正說清楚。就連把失敗歸因於執行的人，也傾向把它想成「注重細節」。羅森的用字是對的，但如果他真的懂執行需要什麼，康柏的領導層顯然從未收到這個訊息。

要理解執行，必須記住三個關鍵：

• 執行是一門紀律，而且是策略不可分割的一部分。
• 執行是事業領導人的主要工作。
• 執行必須是組織文化的核心元素。

執行是一門紀律#

人們把執行想成企業的戰術面——這是第一個大錯。戰術是執行的核心組成，但執行不等於戰術。執行是策略的根本，而且必須形塑策略：任何有價值的策略，都不可能在不考慮組織執行能力的前提下規劃出來。如果你談的是「把事情做完」的細小具體事項，那叫落實（implementation）、叫摳細節，隨你怎麼稱呼——但別把執行和戰術混為一談。

執行是一套系統化的流程，內容包括：

• 嚴謹地討論「如何做」與「做什麼」、提出質疑、鍥而不捨地追蹤到底、確保當責。
• 對經營環境做出假設、評估組織能力。
• 把策略連結到營運，以及連結到將要落實策略的人。
• 讓這些人與他們各自的專業同步。
• 把獎酬與成果掛鉤。
• 建立機制：環境改變時修正假設，並升級公司能力以迎接企圖心強的策略。

在最根本的意義上，執行是一套系統化地揭露現實、並據以行動的方法。多數公司並不太能面對現實——這正是他們無法執行的基本原因。關於威爾許（Jack Welch）的管理風格已有太多討論，尤其是他的強硬與直率（有人稱之為冷酷）。我們認為，他管理遺產的核心是：他把現實主義強行注入奇異所有的管理流程，使奇異成為執行文化的典範。

執行的核心在於三大流程：人員流程、策略流程、營運流程。每家公司多少都在用這三個流程，但它們往往像穀倉一樣彼此隔絕。人們照本宣科、盡快跑完，好回去做他們心目中「真正的工作」。典型情況是：執行長與資深領導團隊每年花不到半天檢視人員、策略、營運三份計畫，而且檢討會通常互動性很低——大家被動地看著 PowerPoint，不提問、不辯論，結果得不到什麼有用的產出，散會時對自己參與制定的行動計畫毫無承諾。這是失敗的配方。

你需要強韌的對話（robust dialogue）把事業的現實攤到檯面上；需要對成果的當責——公開討論、由負責的人親口同意——才能把事情做成、並獎勵表現最好的人；需要追蹤到底（follow-through）確保計畫沒有偏離軌道。

這三個流程正是執行相關的重大事項該被決定的地方。真正在執行的企業，會以嚴謹、強度與深度來推進它們，並在其中爭辯這些問題：

• 誰來做這件事？他們將如何被評斷、如何被追究責任？
• 執行這套策略需要哪些人力、技術、生產與財務資源？
• 兩年後策略推進到下一個層次時，組織會具備所需的資源嗎？
• 這套策略能交出成功所需的獲利嗎？它能被拆解成做得到的行動方案嗎？

參與者在爭辯中搜尋現實，得出具體而務實的結論；每個人都對自己「把事情做成」的責任有共識，也對這些責任做出承諾。

這三個流程彼此緊密連結，而不是被幕僚部門切割成互不相干的區塊：策略要納入人員與營運的現實；選才與升遷要參照策略與營運計畫；營運要連結到策略目標與人的能力。最重要的是，事業領導人與他的領導團隊要深度投入這三者——他們才是流程的擁有者，而不是策略規劃、人資（HR）或財務幕僚。

執行是事業領導人的工作#

許多企業領導人喜歡認為，最高主管可以不碰實際經營的細節。這是一種令人愉快的領導觀：你站在山頂上做策略思考、用願景激勵下屬，粗活由經理人去幹。這種想法自然催生了大量對「領導」的嚮往——誰不想只享受樂趣與榮耀、又不弄髒手？反過來說，在「經理人」幾乎成了貶義詞的年代，誰願意在雞尾酒會上說「我的目標是當一名經理人」？

這種想法是謬論，而且造成巨大傷害。唯有領導人的身心都浸泡在公司裡，組織才可能執行。

領導不只是想大事、或跟投資人與立法者交際——雖然那些也是工作的一部分。執行要求對事業、對人、對環境有全面的理解，而領導人是唯一能站在那個位置取得這種理解的人；也唯有領導人，能透過對執行的實質內容甚至細節的深度親身投入，讓執行真的發生。

領導人必須透過運轉三大核心流程來負責把事情做成：挑選其他領導人、設定策略方向、推動營運。這些行動是執行的實體內容，無論組織多大，領導人都不能下放。

一支球隊如果教練整天待在辦公室談新球員的交易，把實際指導交給助理，會有多強？教練之所以有效，是因為他不斷在場上、在休息室裡觀察球員個人與整體的表現——他因此認識球員與他們的能力，球員也第一手獲得他的經驗、智慧與專業回饋。事業領導人並無不同：

• 只有領導人能提出那些每個人都必須回答的硬問題，然後主持辯論資訊、做出正確取捨的過程。
• 只有深度投入事業的領導人，才可能知道得夠多，具備全面視野、問得出犀利的問題。
• 只有領導人能定調組織裡對話的基調。

對話是僵硬的、政治化的、破碎的、只顧掩護自己的？還是坦率而基於現實，提出對的問題、加以辯論、找到務實解法？如果是前者——太多公司正是如此——現實永遠浮不上檯面。要成為後者，領導人必須和管理團隊一起站在場上，持續而有力地實踐它。

這不是微觀管理#

聽到「三大核心流程要你自己跑」，領導人常會炸毛：「你是要我微觀管理我的人，我不幹那種事。」或者：「這不是我的風格，我是放手型的領導人，我授權、我賦能。」

我們完全同意微觀管理是大錯：它削弱人的自信、抽乾他們的主動性、扼殺他們獨立思考的能力，而且是搞砸事情的配方——微觀管理者對「該做什麼」的了解，通常還不如那些被他們騷擾、實際在做事的人。

但「領導一個組織」和「主持一個組織」之間有巨大差異。誇耀自己放手風格、把信心寄託在賦能上的領導人，並沒有在處理當下的問題：她沒有去面質績效不佳的負責人，沒有去尋找問題並確保問題被解決。她只是在主持，只做了一半的工作。

為執行而領導，不是微觀管理、不是事必躬親、也不是剝奪他人的權力，而是積極投入——去做領導人本來就該做的事。擅長執行的領導人會浸入執行的實質內容、甚至部分關鍵細節，用他們對事業的了解不斷探詢與質問，把弱點攤到光下並號召人們去修正。

執行的領導人會組裝出一套執行的架構：建立執行的文化與流程，讓做事更快的人獲得升遷與更大的獎酬。他個人在這套架構中的投入，是指派任務、然後追蹤到底——確保人們理解優先順序（這份優先順序來自他對事業的全面理解），並提出犀利的問題。

執行的領導人常常不必告訴別人該做什麼，她用提問讓對方自己想出該做什麼。這樣做同時在教練他們，把自己的領導經驗傳下去，教他們用從未有過的方式思考。這種領導非但不會壓抑人，反而幫助他們擴張自己的領導能力。

威爾許、沃頓（Sam Walton）與西南航空的凱勒赫（Herb Kelleher），在各自的組織裡都是強大的存在。幾乎所有人都認識他們、知道他們代表什麼、知道他們對部屬的期待。是因為他們個性強悍嗎？是，但個性強悍本身沒有意義——以殘酷削減成本著稱、外號「電鋸艾爾」的鄧拉普（Al Dunlap）個性也很強悍，結果他毀了那些他號稱要拯救的公司。

那是因為他們善於溝通嗎？也是，但——溝通可以只是官樣文章，也可以真有內容。真正重要的是溝通的實質，以及溝通者本人的特質，包括他傾聽的能力，而不只是說話的能力。那是因為他們實踐「走動式管理」嗎？我們都讀過凱勒赫或沃頓突然出現在第一線、和行李搬運員或倉庫員工聊天的故事。走動當然有用而且重要——但前提是走動的人知道該說什麼、該聽什麼。

這類領導人之所以是強大而有影響力的存在，是因為他們就是他們的事業。他們與自己的人和營運密切而強烈地連在一起；他們之所以能連上，是因為他們知道現實、並且談論現實。他們熟悉細節，對自己在做的事感到興奮，對拿到成果充滿熱情。這不是靠訓話或演講來「激勵」——這些領導人是用自己樹立的榜樣，去點燃每一個人。

威爾許擔任奇異執行長的最後一年——一如他任內二十年來所做的——花了整整一週、每天十小時，檢視公司各單位的營運計畫，並密切投入來回的對話。即使在職涯終點，他也不是在主持，他是以積極投入來領導。

執行必須內建在文化裡#

到這裡應該已經清楚：執行不是一個可以嫁接到組織上的方案。一位領導人如果宣布「好，現在我們要改成執行導向了」，那只是又推出一個每月一換的流行，不會有持久力。正如領導人必須親身投入執行，組織裡的每一個人也必須理解並實踐這門紀律。

執行必須被嵌入獎酬制度、嵌入每個人實踐的行為規範裡。事實上，如同第 4 章將說明的，聚焦於執行不只是企業文化的必要成分，它更是創造有意義的文化變革的唯一可靠途徑。

一個掌握執行的方式，是把它想成類似六標準差（Six Sigma）那樣的持續改善流程：

• 實踐這套方法的人，會尋找偏離期望公差的地方；一旦發現，就迅速行動修正問題。
• 他們用這些流程不斷提高標準，改善品質與產出。
• 他們跨單位協作，改善流程在整個組織中的運作方式。
• 這是對現實的不懈追求，加上持續改善的機制——而這是行為的巨大改變，實質上就是文化的改變。

執行的領導人會尋找偏離「期望管理公差」的地方——從利潤率到升遷人選，凡是期望結果與實際結果之間的落差都算。找到後，他們著手弭平落差，並在整個組織把標準再拉高一級。

和六標準差一樣，執行這門紀律除非人們受過訓練並持續實踐，否則不會有效；只有少數人在實踐也不會有效。執行必須成為組織文化的一部分，驅動所有層級所有領導人的行為。

執行應該從資深領導人開始。但如果你不是資深領導人，你仍然可以在自己的組織裡實踐它：你建立並展現自己的能力，成果會推進你的職涯——而且可能剛好說服公司裡的其他人跟著這麼做。

為什麼人們搞不懂執行#

執行既然這麼重要，為什麼被如此忽視？企業人士並非完全無感，但他們感覺到的多半是它的缺席：當決策做不出來、或做了沒有追蹤，當承諾兌現不了，他們內心深處知道少了什麼。於是他們四處尋找答案，對那些以說到做到聞名的公司做標竿分析，在組織結構、流程或文化裡找解方。但他們很少抓到底層的教訓——因為執行尚未被認可、也尚未被當成一門紀律來教授。他們根本不知道自己在找什麼。

真正的問題是：執行聽起來一點都不性感，那是領導人拿來下放的東西。偉大的執行長與諾貝爾獎得主難道是靠執行贏得榮耀的嗎？——事實上，是的，而這正是那個巨大謬誤的所在。

一般人對「智識挑戰」的理解只對了一半。多數人今天遺漏的是：智識挑戰同時包含了發展與驗證想法時那種嚴謹而執拗的工作。 也許這是電視世代成長背景的產物——相信一種神話：想法會瞬間長成完整的成果。

智識挑戰有不同種類：構思一個宏大的想法或大局圖像，通常是直覺式的；而把大局圖像塑造成一組可執行的行動，則是分析式的，並且是一項巨大的智識、情感與創造挑戰。

諾貝爾獎得主之所以成功，是因為他們執行了證明的細節，讓別人得以複製、驗證或加以應用；他們測試並發現前人未見的模式、關聯與連結。愛因斯坦（Albert Einstein）花了超過十年才發展出解釋相對論的詳細證明——那就是執行：數學計算裡的證明細節。沒有證明，定理就不成立；而愛因斯坦無法把這份執行下放給任何人，那是一項沒有別人能勝任的智識挑戰。

執行的智識挑戰：持續而建設性的探詢#

執行的智識挑戰，在於透過持續且具建設性的探詢直搗問題核心。

假設 X 事業部的主管在市場持平的情況下，計畫明年銷售成長 8%。在多數公司的預算檢討中，領導人會不加辯論地接受這個數字。但在一家執行型公司的營運檢討會上，領導人會想知道這個目標是否務實：

「好，那這個成長要從哪裡來？哪些產品會帶來成長？誰會買？我們要為那些客戶發展什麼樣的訴求？競爭者會怎麼反應？我們的里程碑是什麼？」

如果第一季結束時某個里程碑沒達成，那就是黃燈：有事情不照計畫走，就有東西需要改變。

如果領導人對組織的執行能力仍有疑慮，她會再往下鑽：

「負責把這件事做成的是對的人嗎？他們的當責清楚嗎？需要誰的協作？要怎麼激勵他們協作？獎酬制度會驅使他們朝共同目標前進嗎？」

換句話說，領導人不是在計畫上簽個名而已——她要一個解釋，而且會一路鑽到答案清楚為止。她的領導技巧使在場所有人都被捲進對話，讓每個人的觀點攤開來，並評估認同的程度與性質。這不只是主管向她學、她向主管學的機會，更是把知識擴散給計畫中每一個人的方式。

假設議題是提高生產力，該問的問題會是：「預算裡有五個方案，你說每個至少省下幾百萬美元。這些方案是什麼？錢從哪裡省？時程如何？達成它要花我們多少成本？誰為這一切負責？」

對身為領導人的你來說，從概念走到關鍵細節是一段漫長的旅程：你必須審視大量事實與想法，其排列組合幾近無窮；你必須討論該冒哪些風險、在哪裡冒；你必須穿過這些細節，挑出真正重要的那些，指派給關鍵的人，並確認哪些關鍵環節必須彼此同步。

這種決策要求：對事業與外部環境的知識、對人做出細膩判斷的能力（他們的能力、可靠度、強項與弱點）、高強度的專注與犀利的思考，以及主持坦率而務實對話的高超技巧。這是我們所知最具智識挑戰性的工作之一。

缺少執行紀律的領導是不完整、也是無效的。沒有執行的能力，領導的所有其他特質都只是空殼。

第 2 章將透過四家企業與其領導人的故事，說明執行為何造成了天壤之別。