我在美國矽谷的大兒子 Jerry，最近接到許多獵頭公司的電話和約談。昨天早上他跟我通微信，說他剛跟一家網路公司負責工程的副總裁吃了中飯，沒想到對方最後告訴他：他不適合這個工作。

他前些日子聽了我的建議，正在找工作領域和範圍（job scope）較大的機會。這家公司提出的，是一個負責三十五人軟體開發部門的主管職，對他而言是工作範圍的大幅提升，相當有吸引力。但午餐結束時，副總裁卻很直接地告訴他：他不適合這家公司，也不能勝任這份工作。

帶領，還是割捨？#

這位副總裁非常年輕，比 Jerry 還年輕，這家公司是他的第二份工作，他在此被提拔得非常快。Jerry 認為，自己在一個關於輔導訓練（coaching）的問題上回答得令對方不滿意，才被認為不適合。

對方的價值觀很鮮明：

• 公司就像一個職業球隊，是團隊而不是家庭，這是他們主要的價值觀與文化，因此「請人和開除人都很快」。
• 只僱用非常資深、不需要老闆指導的員工，所以主管完全不必輔導訓練，員工必須自我學習。

我好奇地問，對方究竟提了什麼問題？Jerry 說，副總裁問的是：「部門裡有沒有績效比較差的員工？如果有，你會怎麼處理？」他回答，的確曾有一位績效低於平均的員工，於是他給了諮詢（counseling）與輔導訓練，一段時間後績效果然提升。他原以為「幫助員工提升績效」是研發主管的優點，沒想到反而成了對方眼中「不適合」的原因。

這家公司認為，績效差的員工就應該被開除，不該由主管花時間輔導。Jerry 非常不認同，但這家公司年營收達四百二十億美元、有兩千名員工——價值觀看似極端，卻是貨真價實的成功企業。

價值觀與取捨#

對於沒拿到這個機會，Jerry 並不遺憾，因為他不認同那樣的價值觀，但仍覺得它非常有趣。事實上，現在矽谷許多公司認為這種文化跟過去的觀念有革命性的差異，因而爭相學習。

相對地，我加入惠普公司（Hewlett-Packard, HP）時，惠普是以人為本的公司，主要使用目標管理（management by objectives, MBO），輔以走動式管理（management by wandering around, MBWA）和門戶開放政策（open door policy）。這些方式的目的，都是盡量增加主管和員工接觸互動的時間，讓主管協助員工成功完成工作。

人很容易受環境影響，情緒總有起伏，績效也不可能長期保持最佳，總有高峰與低谷。在低潮時，就需要主管協助和輔導，以度過低谷、再登高峰。

在我長期薰陶下，Jerry 跟我一樣，認為天底下沒有不可用的人，端看你把他擺在什麼位置、提供什麼資源，以便讓他成功。

改變自己，還是換家公司？#

Jerry 困惑的是：這家公司的價值觀奇特、不同於他的信念，但從結果看卻非常成功。在成功與價值觀的取捨上，我告訴他兩件事：

• 一、我們有選擇的權利。 成功的公司很多，各有各的成功方式與價值觀，未必是我們能接受的。幸運的是，我們不必扭曲自己的價值觀去為五斗米折腰；世上還有許多符合我們價值觀的好公司，那才是值得加入的。
• 二、高層離職，多半不是為了錢。 有統計顯示，大企業高層主管離開最大的原因，不是薪資低，也不是價值觀不符，而是喪失了自主權（autonomy）。

奇異（General Electric, GE）前董事長傑克．威爾許（Jack Welch）在《jack：20 世紀最佳經理人，第一次發言》（Jack: Straight from the Gut）一書中提到：

企業的員工分成四種：完成任務並認同價值觀的人得到提升；任務失敗但認同價值觀的人會得到第二次機會；既失敗又不認同價值觀的人很容易處理；最難的是那些圓滿完成任務、卻不認同價值觀的人——我們努力說服、與他們搏鬥、為他們而痛苦。

換句話說，不認同企業價值觀的人，能力再強也遲早會離開。只要認清這一點，就沒有什麼好困惑的了。