人類史上的新挑戰：人比組織活得久#
人類史上第一次，個人有合理的可能性比他所服務的組織活得還久。這帶來一個全新的問題：「下半生要做什麼？」
杜拉克（Peter F. Drucker）指出，現實已經改變：
- 一個人三十歲時所服務的組織，到他六十歲時可能早已不存在。
- 四十、五十年的同種工作對多數人而言太長了——他們會退化、無聊、失去工作的喜悅，「在職退休」，成為自己與旁人的負擔。
高峰期之後：少數例外與多數常態#
少數頂尖藝術家是例外：
- 莫內（Claude Monet, 1840–1926）八十多歲仍每天工作十二小時、創作傑作，雖視力幾近全失。
- 畢卡索（Pablo Picasso, 1881–1973）九十多歲仍持續作畫，七十多歲時又發明新風格。
- 大提琴家卡薩爾斯（Pablo Casals, 1876–1973）九十七歲過世當天還在練習一首要演出的新曲目。
但即使是頂尖人物，這仍是極罕見的例外：
- 普朗克（Max Planck）與愛因斯坦——現代物理的兩位巨人——四十歲後都沒做出重要科學工作。
- 普朗克後來投入兩段不同職涯：六十歲（1918）重整德國科學；1933 年被納粹強迫退休、1945 年將近九十歲時再次重建德國科學。
- 愛因斯坦四十多歲後則「退休」，成為「著名的人」（famous man）。
中年危機其實是「無聊」#
一般談論的「經理人中年危機」其實多半就是無聊。45 歲時多數高階主管已達到事業的高峰，且自己心知肚明。做了 20 年類似工作，他們已經很擅長——但鮮少在學什麼新事、鮮少在貢獻什麼新東西，也不再期待這份工作會再帶來挑戰與滿足。
對比體力工作者與知識工作者：
- 體力工作者（鋼鐵廠、火車駕駛）做四十年後，往往身心俱疲——「做完了（finished）」。退休後安排打高爾夫、釣魚、興趣嗜好十到十五年都過得很好。
- 知識工作者沒有「做完」這回事——他們還能繼續運作，但三十歲時讓他興奮的工作，到了五十歲卻變得令人麻木死寂——而他還有十五到二十年得繼續工作。
因此，「自我管理」愈來愈意味著為下半生作準備。
三種下半生的答案#
1. 真正開始第二段、不同的職涯#
像普朗克那樣。常見情形是從一種組織換到另一種組織：
- 中年（45–48 歲）的美國中階主管，在小孩長大、退休金已既得後，紛紛轉到醫院、大學、非營利組織。
- 有些人甚至直接換領域。
- 杜拉克觀察到不少在企業或地方政府工作了二十年、進入初階管理的中年女性，45 歲、孩子長大後進入法學院，三、四年後在當地社區開設小型律師事務所。
這群人通常已具備重要的技能與工作習慣，他們需要社群、需要收入，但更重要的是——他們需要挑戰。
2. 「並行職涯」（Parallel Career）#
一群快速增長的人——尤其是第一份事業已很成功者——仍維持原工作 20 ~ 25 年，每週仍投入 40 ~ 50 小時於主業。有些人從全職轉為兼職或顧問。但他們為自己創造了一份「並行的工作」——通常在非營利組織，每週再投入 10 小時左右。
3. 「社會型創業者」（Social Entrepreneurs）#
通常是第一份專業極為成功的人（企業家、醫師、顧問、大學教授）。他們仍熱愛自己的工作，但那份工作已不再帶來挑戰。許多人會繼續做原本的事，但減少投入——並開始另一項活動，通常是非營利。
真正能管理「下半生」的人或許永遠是少數；多數人會繼續「在職退休」、繼續無聊、年復一年數著日子等退休。但這個少數——把更長壽的工作生涯視為自身與社會機會的人——將愈來愈成為領導者與典範。
一個前提：早早開始#
管理下半生只有一個要件：遠在進入下半生之前，就開始建構它。
三十年前許多觀察者（包括杜拉克）以為退休族會大量轉為非營利志工。這並未發生。
「如果一個人在 40 歲前沒有開始當志工，他過了 60 也不會開始當志工。」杜拉克認識的所有「社會型創業者」都在第一份事業還沒到頂峰前就開始了第二件事。例如某位很成功的律師大約 35 歲時開始為州內學校做志工法務，40 歲被選入學校董事會；50 歲已累積大量財富後，自己創立企業建設並經營實驗學校——但他仍幾乎全職擔任他年輕時協助創立的大公司的首席法律顧問。
為什麼這件事愈來愈重要：避開人生重擊#
沒有人能期望一輩子不在工作或人生中遭遇嚴重打擊：
- 42 歲被升遷略過的有能力工程師。
- 42 歲意識到自己永遠待在小學院、無法到大學任教的學者。
- 婚姻破裂、孩子早逝等家庭悲劇。
「第二項主要興趣」（不只是個興趣嗜好）能在這時候做出全部的差別。被升遷略過的工程師雖在工作上不算成功，但他在外部活動（例如擔任地方教會的司庫）中持續取得成就；婚姻破裂時，外部活動仍能提供他歸屬感與社群。
「成功」的代價#
歷史上絕大多數人「留在他們應有的位置上」（如英國古老禱文所說），社會流動只有「向下」——「成功」幾乎不存在。
知識社會期待人人都成功——但這顯然不可能。對許多人而言，最多是「沒有失敗」。有成功之處，就會有失敗之處。對個人（也對其家人）而言，至關重要的是擁有第二個領域——第二份職涯、並行職涯、社會性事業、認真的外部興趣 ⋯⋯任何能讓他成為領導者、被尊重、有所成就的地方。
個人層次的革命#
「自我管理」看似明顯、答案看似自明、甚至天真——但其實是人事上的革命：
它要求個人（特別是知識工作者）做出新的、前所未有的事——本質上要求每位知識工作者像 CEO 一樣思考與行動，且這與多數人（包括年輕一代）視為理所當然的工作方式有近乎 180 度的差異。
從「依任務或老闆指示去做」的體力工作者，轉為「必須自我管理」的知識工作者，根本性挑戰了社會結構。
每個既有社會（連最「個人主義」者都一樣）都潛在預設兩件事：
- 組織比工作者活得久。
- 多數人留在原地不動。
自我管理建立在兩項相反的現實上：
- 工作者比組織活得久。
- 知識工作者具有流動性（mobility）。
美國接受流動性，但**「工作者比組織活久」仍是場幾乎沒人準備好的革命**——現有制度（如退休制度）也都還沒準備好。在歐洲與日本，傳統上「不流動」被視為「穩定」。例如德國（直到不久之前）人到 10 歲、最遲 16 歲，職涯方向就被決定——不進 Gymnasium 就不可能上大學；學徒制決定他一輩子做哪一行。
對每個社會的轉化#
受最大挑戰、必須做最艱難改變的，是過去五十年最成功的社會：日本。日本的成功——史無前例——很大程度上建立在「組織化的不流動」之上，也就是「終身僱用」。在這個制度中是組織管理個人，假設個人沒有選擇。
杜拉克希望日本能找到保留終身僱用所提供的社會穩定、社群與和諧，又能創造知識工作所需流動性的解方——若能成功，將為其他國家提供模型。但即使如此，「成功的日本」也將是「非常不同的日本」。
知識工作者的興起——既「能」也「必須」自我管理——正在轉化每一個社會。