可運作的溝通

為什麼努力溝通卻沒有溝通#

過去數十年，企業、軍隊、政府機關、醫院、大學、研究單位投入大量心力於「溝通」。心理學家、人際關係專家、經理人對此議題的努力與獻身遠超其他領域。

然而「溝通」依舊像獨角獸一樣難以捕捉——關於溝通的噪音水準節節高升，真正的溝通卻愈來愈少。

杜拉克（Peter F. Drucker）多半從失敗中歸納出溝通的四個基本道理：

溝通是「感知」（Communication is perception）。
溝通是「期待」（Communication is expectation）。
溝通是「要求」（Communication makes demands）。
溝通與資訊不同——很大程度上是相反的，但又彼此依賴。

一、溝通是感知#

「樹倒在無人之處有沒有聲音？」#

這個古老謎題，不論是禪宗、蘇菲派、塔木德都問過——杜拉克說，正確答案是「沒有」。物理上有聲波，但若無人感知就沒有「聲音」。

是接收者在「溝通」——所謂「溝通者」（發出訊息的人）並沒有溝通，他只是在「發聲」。沒人聽到，就沒有溝通，只有噪音。

用對方的語言#

蘇格拉底在《斐多篇》（Phaedo）——現存最早的修辭學論述之一——指出：對木匠說話必須使用「木匠的隱喻」。

你只能以接收者的語言、根據他的經驗來溝通。單純解釋名詞用處不大——若這些名詞不在他的經驗範圍內，他根本接收不到，它超出了他的感知能力。

盲人摸象#

我們很少意識到「自己看的這一面」之外還有其他面向、其他角度。盲人摸象的故事正是人類處境的隱喻——「沒有人從象腿走過去摸象皮，就無從溝通」。唯有了解接收者能看到什麼、為什麼看到，溝通才可能開始。

二、溝通是期待#

我們大部分時候只感知到自己預期會感知到的東西。意外之事的最大問題不是「被反感」，而是常常「根本沒被接收」——它要嘛被忽略，要嘛被誤解為預期中的東西。

人腦會把刺激塞進既有的期待框架中，並激烈抗拒任何「改變心意」的努力。要提醒人腦「你感知到的與你期待的不同」是可能的，但需要：

先理解他預期感知什麼。
發出明確訊號——一個「這次不一樣」的衝擊，打斷它的連續性。

在溝通前，必須知道對方「預期看到與聽到什麼」——才能判斷該善用他的期待，或是需要一次「疏離的衝擊」（shock of alienation）來喚醒他、讓他意識到意外正在發生。

三、溝通是要求#

溝通永遠帶有要求——要求接收者成為某人、做某事、相信某事。它總是訴諸動機。
若契合對方的志向、價值與目標，溝通強而有力。
若違反對方的志向、價值、動機，多半根本不被接收，至多被抗拒。

報紙編輯都熟悉一個現象：版面用來填空的小段「無關緊要的瑣事」（如某位早被遺忘的公爵宮中第一次流行兩腳穿不同顏色的襪子、發酵粉最早何時何地被使用 ⋯⋯）有著異常高的閱讀率與記憶率——僅次於頭條的災難新聞。原因正是：「它們不要求任何事」——其完全的無關緊要使它們被輕易接收。

在最強烈時，溝通會帶來「皈依」（conversion）——人格、價值、信念、志向的改變。但這是極少見的、存在性的事件，每個人的心理機制都強烈抗拒。連聖經中上帝也是先擊瞎掃羅，才能將他立為保羅。要求皈依的溝通要求「降服」（surrender）。

四、溝通與資訊不同#

溝通是感知；資訊是邏輯。
資訊是純形式的，不帶意義——是「非人際的」（impersonal）。資訊愈能擺脫人類成分（情緒、價值、期待、感知），就愈有效、可靠、有資訊量。
但資訊以溝通為前提：資訊永遠是被「編碼」的，要被接收與使用，編碼必須被雙方理解——這需要事先的協議，也就是溝通。
反之，最完美的溝通有時純粹是「共享經驗」，毫無邏輯可言——感知優先於資訊。

從「向下」與「向上」皆失敗中學到#

數百年來我們都試圖「向下溝通」——但無論多麼努力與聰明，這都行不通：

它聚焦於「我們想說什麼」，假設「發出者就是溝通者」。沒有先學什麼該說，再多用心學「怎麼說」也是徒然。

這不代表經理人應放棄寫得清楚、說得簡單——但**「先說什麼」不能透過「向誰說」找到答案**。

四十年前梅奧（Elton Mayo）的人際關係學派意識到這個失敗，給出的處方是「傾聽」——從「我想傳遞什麼」改為「部屬想知道、感興趣、能接收的是什麼」。

傾聽是先決條件，但還不夠——它假設上司能聽懂部屬說的，而部屬能溝通。但若上司做不到，為何下屬就做得到？沒有理由。
傾聽其根本洞察是對的：溝通必須從接收者開始，而不是發出者。但這只是起點。

「更多更好的資訊」並不能解決溝通問題、不能填補溝通鴻溝。反而：資訊愈多，溝通鴻溝愈深、有效溝通的需求愈強。

真正能做的：目標管理#

「目標管理」（Management by Objectives，MBO）是「可運作的溝通」（functioning communications）的先決條件。

它要求部屬想清楚並向上司提出：

我認為自己對組織（或單位）的主要貢獻應該是什麼。
自己應為哪些事承擔課責。

部屬端出的東西幾乎從不會是上司原本預期的——這正是練習的第一個目的：讓上下之間的「感知差異」浮現。但這個感知是聚焦的、聚焦於對雙方都真實的東西。意識到「我們以不同方式看到同一現實」本身就是溝通的開始。

MBO 還讓部屬接觸到上司的真實經驗：

決策的現實。
優先順序的問題。
在「想做的」與「情境要求的」之間取捨。
為決策負責的責任感。

部屬未必會像上司那樣看待情境（事實上他幾乎從不會、也不必如此），但他會理解上司情境的複雜性，且這個複雜性不是上司製造的——它是情境本身固有的。

共享經驗：溝通真正的條件#

我們在溝通、學習、記憶、感知與動機方面所有研究與實作都指向同一結論：溝通需要「共享經驗」。
把溝通想成「我（I）對你（Thou）」是行不通的。
溝通只能在「我們之中的一員」對「我們之中的另一員」之間運作。

組織中的溝通不是組織的「手段」，而是組織的「樣態」（mode）。