從「規劃任務」到「規劃時間」#
多數關於知識工作者的建議都從「規劃工作」開始——但這幾乎不奏效，計畫總是停在紙上。
杜拉克（Peter F. Drucker）觀察到的有效知識工作者從時間下手，而不是從任務下手。他們不是先做計畫，而是先搞清楚時間實際花到哪裡去了。然後管理時間、削減無生產力的需求，最後把可自由支配的時間整合成最大可能的連續區塊。
這三步是有效性的基石：
- 記錄時間（Recording time）。
- 管理時間（Managing time）。
- 整合時間（Consolidating time）。
為什麼時間是極其特殊的資源#
任何流程的產出上限，由最稀缺的資源決定——而在「成就」這個流程中，最稀缺的資源就是時間。
時間的特殊性：
- 完全無法增加：再高的需求都無法增加供給；它沒有價格、沒有邊際效用曲線。
- 完全會消失：昨日的時間永遠回不來。
- 完全無可取代：銅可以替代鋁、資本可以替代勞力、知識可以替代蠻力——沒有東西能取代時間。
沒有什麼比「對時間的細心呵護」更能區別有效的經理人。
人對時間的感知極不可靠#
人在完全黑暗中仍能保有方向感，但即使開著燈、被關在密閉房內幾個小時，多數人對「過了多久」的估計大幅偏離。靠記憶絕對無法知道時間花到哪裡去。
杜拉克常請自負記憶力的高階主管寫下他們對自己時間花費的猜測，鎖起來，幾週或幾個月後拿實際時間紀錄對照——幾乎沒有任何相似之處：
某董事長堅信自己的時間平均分為三份：與資深主管、與重要客戶、與社區活動相處——六週的實際紀錄顯示他幾乎沒花時間在這三件事上。他大部分時間在當「派車員」——追蹤老客戶的訂單、打電話騷擾工廠（其實這些訂單本來都會順利進行，他的介入反而拖累進度）。當秘書第一次拿紀錄給他時，他不相信；要再做兩、三輪紀錄才被說服。
時間需求的壓力#
每位知識工作者——不論是否為主管——都不得不花大量時間在「無貢獻」的事上：
- 儀式性義務：某 CEO 兩年任內除了聖誕節與元旦每天晚上都得出席「官式晚宴」，紀念員工五十週年、款待州長 ⋯⋯ 儀式是他的職責之一，即使對公司或自身都無增益。
- 重要客戶的閒聊：再忙也得聽完客戶聊週末橋牌或女兒申請大學。
- 內部象徵性會議：醫院行政主管必須出席每個員工委員會，否則醫護技術人員會覺得被輕視。
- 政府人員應付立委詢問：常是電話本就能查到的資訊。
在每份工作中，很大一部分時間必然會花在「貌似必要但貢獻甚微」的事上。
知識工作需要「成塊」的時間#
知識工作的最低有效時間單位，往往遠超你想像。少於這個最低門檻就是浪費——什麼也成不了，得從頭再來。
舉例：
- 報告初稿通常需要 6 ~ 8 小時。把它拆成「每天兩次、每次 15 分鐘、連續三週」（總計 7 小時），最終你只會得到一張塗鴉紙。但若能鎖門、關電話、坐下來連續寫五、六小時，你會產出杜拉克所稱的「零稿」——比一稿還早的版本。從這之後，才能改成小段、小節地修。
- 實驗也需要 5 ~ 12 小時的連續時段把器材設好、跑完一輪。中斷就得重來。
對人的工作更如此：
- 主管以為「用 15 分鐘就能討論清楚部屬的計畫、方向、績效」是自欺。要產生影響至少需要一小時，多半更久；要建立人際關係，所需時間趨近無限。
- 知識工作者的工作無法像體力勞動那樣量化，你不能用「我們的標準是每小時 50 件，你只做了 42 件」這種話與他談——你必須與他坐下，先一起想清楚該做什麼、為什麼，才能評估他做得好不好。這非常耗時。
與基層的「悠閒交流」#
在大型組織中，知識工作者表現好的單位，高層會固定撥時間和他們一對一交談——一直到最基層的新人。詢問：「我們應該知道你工作的什麼？對於這個組織你想告訴我什麼？你看到我們未善加利用的機會嗎？你看到我們仍盲目的危險嗎？關於這個組織你想從我這裡知道什麼？」這需要不被催促的時間——人必須感覺「我們有的是時間」，這弔詭地讓事情反而做得快。
時間診斷與記錄#
科學管理 1900 年起就在記錄體力工作的時間。但這套方法應用於體力工作時，差異是「效率與成本」；若能用於知識工作（尤其是經理人），差異就是「有效性與成果」。
第一步是真實時間紀錄——可由本人或秘書記，但必須在事件當下記，不能事後憑記憶。
許多有效的經理人會持續記錄、每月看一次；最少也會每年抽出兩次、每次三、四週做完整紀錄，並重新調整時間表。但是六個月之後總會發現自己又「漂流」回了瑣事中——時間使用會隨練習進步，但沒有持續刻意管理就會退化。
三個診斷問題#
系統化時間管理的下一步是找出「無生產力、浪費時間的活動」並把它們去掉。
問題 1：完全不必做的事#
問每項活動：「如果完全不做這件事，會發生什麼？」答案若是「沒事」，就停掉。
杜拉克從未見過任何知識工作者不能把至少四分之一的時間需求扔進廢紙簍而不被任何人發現。前述被晚餐困住的 CEO 分析後發現，至少三分之一的晚宴沒有任何高層出席也照樣進行——甚至他發現許多邀請只是禮貌之舉，邀請者其實沒料到他會接受、不知如何招待他。
問題 2：可由他人做的事#
「這些活動中，有哪些別人做也一樣好、甚至更好？」
這裡的關鍵不是傳統的「授權」，而是把所有不一定要自己做的事推給別人，讓自己回到該做的工作——這是有效性的重大進步。任何看到自己時間紀錄的人都會立刻意識到：自己想做的、認為重要的、必須做的事根本沒有時間，唯一的辦法就是把所有別人做得了的事推走。
問題 3：自己浪費了別人的時間嗎？#
有效的人會系統性、毫不害羞地問同事：「我做的哪些事浪費了你的時間，且對你的有效性沒有貢獻？」敢提這個問題、敢面對答案，是有效經理人的標誌。
龐大會議的故事#
某大組織的資深財務主管知道自己辦公室的會議浪費時間，但他總把所有直屬部屬都叫來。結果會議過大、每個人為了表現興趣都至少問一個（多半不相關的）問題，會議拖得沒完沒了。他不知道部屬其實也覺得被浪費時間，直到他開口問。
新做法：他發出一張印製表格——
「我已邀請 [Smith、Jones、Robinson] 於 [週三下午 3 點] 在 [四樓會議室] 討論 [明年資本支出預算]。若你認為自己需要此資訊或想參與，請來；否則你會立即收到完整的討論摘要與決策結果，並可請你提供回饋。」
於是原本一打人整個下午的會議，變成三個人加一位記錄秘書一小時左右就結束——而且沒人覺得被冷落。
病重的霍普金斯（Harry Hopkins，羅斯福總統的二戰機要顧問）每隔一天才能工作幾小時，被迫只處理「真正關鍵」的事——他不但沒有失去有效性，反而成為邱吉爾所稱的「Lord Heart of the Matter」，在戰時華府成就比任何人都多。
管理層特有的四大時間殺手#
主管除了上述問題外，還必須面對「管理不良與組織不良」造成的時間損失：
1. 缺乏系統與遠見：反覆出現的危機#
一個會反覆出現的危機，第二次就不該發生。它應已被預見，並轉化為例行作業（routine）——讓沒判斷力的職員也能執行。
例：
- 某公司每年第二季發布的盈餘預測，到了第四季全公司翻天覆地搶救三到五週才能達標。新做法：只發布範圍預測，董事、股東、金融界全買單；那種危機完全消失，第四季成果反而更好。
- 1961 年 McNamara 出任國防部長前，每年六月底會計年度終了前，國防部各級瘋狂找開銷把國會撥款用掉，否則隔年要繳回。其實法律早就允許「未動用且仍有需要的款項可放入過渡帳戶」——這場混亂完全是組織懶散造成的。
杜拉克剛當顧問時學到一條準則——
管理良好的工廠是安靜的。「戲劇化的工廠」、向訪客上演「工業史詩」的工廠，是管理失敗的工廠。管理良好的組織是「無聊的」——戲劇性的事是「決定未來的根本決策」，而不是收拾昨天爛攤子的英雄事蹟。
2. 人員過多#
組織人手有時是不足，但更常見的是過多。判斷指標——
若資深成員（特別是主管）將一成以上的時間花在「人際問題、爭執、職權糾紛、合作問題」上，人員幾乎肯定過多。人們互相絆腳；人變成阻礙績效，而不是達成績效的手段。在精實組織中，人有空間做事而不會碰撞，且不必一直解釋。
3. 組織不良：會議過多#
會議是「組織不良的妥協」。人不是在開會，就是在工作——兩者無法同時。理想設計下根本不需開會：每個人都知道自己工作所需資訊，並擁有完成工作的資源。我們開會，是因為「不同職位的人必須合作完成特定任務」。
若知識工作者四分之一以上的時間都在開會，這是組織肥胖症——責任分散、資訊未送達該有的人手中、本該由一個人或一個單位做的事被切成多個部分。
4. 資訊功能失調#
某大醫院行政主管多年被醫師打電話求助：「請幫我找一張病床」。入院處堅持「沒有空床」，他卻幾乎每次都能找到。
原因：入院處每天清晨 5 點點一次床位，但病人多半是上午醫師查房後出院的——樓層護士知道、櫃台收費的人也知道，但訊息沒送到入院處。解方是樓層護士把出院單多複寫一份送過去——這完全不需要天才。
整合「可自由支配的時間」#
當經理人記錄、分析、管理時間後，剩下「可自由支配」（discretionary）的時間並不會多——職位愈高、組織愈大，這個比例愈低。
若是分散的零碎時間，再多也沒用。哪怕只有四分之一個工作日，但整合成連續大塊，通常足以完成重要的事；反之，四分之三個工作日的時間若是「這裡 15 分鐘、那裡 30 分鐘」，幾乎沒有用處。
實作方式#
- 有人一週在家工作一天（編輯、研究員常用）。
- 有人把所有營運性工作（會議、檢討、問題會）排在週一、週五，把其他三天上午留給連續工作。
但比方法更重要的是心態：
多數人想透過把瑣事擠在一起，「中間留出空檔」——但這是讓瑣事在心中與行事曆上仍然優先。一旦有新壓力來，必然犧牲掉空檔，於是討論幾天或幾週內它就被新的危機、新的緊急、新的瑣事侵蝕殆盡。
持續維護#
一位高效人士同時保留兩張清單——「緊急但重要」與「令人不快但必須做」——每件事都附截止日。當他發現截止日開始延宕，就知道時間又在溜走。
結語：「認識你的時間」#
時間是最稀缺的資源；不管理時間，其他什麼都管不了。對自己時間的分析，是分析自身工作、想清楚什麼真正重要的最便利、最系統化的途徑。
「認識你自己」這句古老智慧訓誡，對凡人幾乎不可能——但任何人都能依「認識你的時間」（Know thy time）行事，並因此踏上貢獻與有效性之路。