聚焦於貢獻

從「努力」轉向「貢獻」#

有效的人聚焦於「貢獻」（contribution）。他從工作中抬起頭，朝向目標問：「我能做出什麼貢獻，會顯著影響我所服務機構的績效與成果？」他重視的是責任，而不是權威。

聚焦於貢獻是有效性的關鍵——它影響三件事：

自己的工作（內容、層次、標準與影響）。
與他人的關係（上司、同儕、部屬）。
經理人工具的使用（會議、報表）。

多數人「向下看」#

杜拉克（Peter F. Drucker）觀察大多數人是「向下看」的：

關注努力，而非成果。
關注組織與上司「應該欠他什麼」。
關注自己「應該擁有的權威」。

某大型管理顧問公司的負責人接案時，總會與每位高階主管面談，最後問一句（不會用這句原話）：「你做了什麼，足以解釋公司在發薪水給你？」答案幾乎都是：

「我管會計部門。」
「我負責業務團隊。」
「我下面有 850 個人。」

只有少數人會說：

「我的工作是提供經理人作出正確決策所需的資訊。」
「我負責找出顧客明天會想要什麼產品。」
「我得提前想清楚並準備總裁明天會面對的決策。」

聚焦於努力、強調向下權威的人，無論職銜多高，本質上都是「下屬」。聚焦於貢獻、為成果負責的人，無論多麼資淺，從字面上、從最嚴格的意義上講，都是「最高管理層」——因為他為整體績效負責。

自身的承諾：把眼光放外面#

聚焦於貢獻會讓人從自己的專業、技能、部門中走出來，朝整體績效看，朝外部看——而成果只在外部。它會迫使你思考：

我的技能、專業、職能、部門與整個組織的目的有什麼關係？
顧客、當事人、病人——這些「組織存在的最終理由」要的是什麼？

美國科學機構出版部的故事#

某美國科學政府機構長期出版部主管退休——他並非科學家也非受訓寫手，所出版品常被批評不夠專業。新主管是一位老練的科學寫手；出版品立刻變得專業亮眼，但他們所服務的科學界開始不讀了。一位資深合作的大學教授對署長說：

「前任主管是『寫給我們看』的；新人是『對我們講話』的。」

老主管當年問的是：「我能對這個機構的成果做什麼貢獻？」答案是：「我可以讓外部年輕科學家對我們的工作感興趣、想來這裡工作。」於是他刻意呈現重大議題、重大決策、甚至內部重大爭議——多次與署長正面衝突。但他堅持：「我們的出版品是不是好，不在於我們喜不喜歡，而在於多少優秀年輕科學家因此來應徵。」

問「我能貢獻什麼」，是在尋找職位中未被使用的潛能。許多崗位被視為「優秀績效」的水準，往往只是其貢獻潛力的蒼白影子。

三類貢獻#

組織需要三類績效——若任一類缺席，組織就會枯萎死亡：

直接成果（direct results）。
價值的建立與重申。
明日人才的建立與發展。

三者比重因人、職位與組織需要而異，但都必須被納入每位知識工作者的貢獻。

1. 直接成果#

如同身體所需的「熱量」——通常清楚可見：

企業的銷售與利潤。
醫院的病患照護。

但有時連直接成果都不清楚——若連「成果該是什麼」都模糊，就根本沒有成果。

2. 價值與其重申#

如同身體所需的「維生素與礦物質」。組織必須「為某事而存在」，否則會退化為混亂與癱瘓。例：

某些科技公司以「技術領先」為價值。
Sears 以「為美國家庭找到合適商品，以最低價、最好品質取得」為價值。

價值承諾並非永遠明確。美國農業部多年來在兩個基本上互不相容的價值間擺盪——「農業生產力」（推向工業化、機械化、商業大規模農業）與「家庭農場是國家骨幹」（鄉土懷舊）。結果不過是耗費鉅額資金而成效不彰。

3. 明日的人#

組織是用來克服「個人壽命」對貢獻的限制——不能延續自己的組織就是失敗的組織。

下一代必須能把這一代辛苦換來的成就視為理所當然，站在前人的肩膀上重新拉高基準，作為下下一代的起點。否則組織就失去了適應力——而人事間最確定的事就是「變化」，缺乏適應力的組織會在變動的明天無法存活。

Nurse Bryan 法則#

某位新醫院行政主管初次主持員工會議，原以為某棘手議題已圓滿解決——直到一位與會者問：「這樣會讓 Bryan 護士滿意嗎？」於是討論重新開始，直到敲出一個更大膽的解方。

Bryan 是一位資深護士，並不特別出眾、也從未當過督導。但每當她樓層的病人有照護決策，她都會問：「我們是不是已經做了所能做的最好，來幫助這位病人？」她樓層的病人康復得最快。

多年下來，整家醫院都採用了「Bryan 護士法則」——問「我們真的做出了對醫院使命最大的貢獻嗎？」即使 Bryan 已退休近十年，她設下的標準仍對訓練、職位高於她的人提出要求。

知識工作者尤其需要聚焦於貢獻#

知識工作者不生產「東西」——他生產想法、資訊、概念。而他通常是「專家」（specialist），他只有專精一件事才能有效。但專業本身是片斷且貧瘠的，必須與其他專家的產出組合起來才產生成果。

任務不是訓練「通才」（generalist），而是讓專家能讓自己與專業變得有效——這意味著他必須想清楚：

誰會使用我的產出？
使用者需要知道與理解什麼，才能讓我這片碎片產生作用？

「以為門外漢應該努力理解專家」是「野蠻人式的傲慢」。把自己關在小圈子裡只跟同行對話，會讓專家變得無用、把學問變成書呆子的賣弄。

有效的知識工作者會自然地問同事、上司、下屬，特別是「其他領域的同儕」：

「你需要我做什麼貢獻，才能讓你對組織做出你的貢獻？什麼時候、用什麼方式、以什麼形式？」

這會把他從狹窄的領域連回真正的整體；即使他無法整合多個知識，他至少會免於「博學者的傲慢」這種摧毀知識的退化性疾病。

良好的人際關係：從聚焦於貢獻自然產生#

知識工作者的良好人際關係，不是因為「天生會做人」，而是因為他在工作與關係中聚焦於貢獻。如此產生的關係是有生產力的——這才是「良好人際關係」的唯一有效定義。

冷漠或粗暴的偶爾用詞，只要產出有助於彼此的成就，並不會破壞關係；反之，溫言暖語若沒有實質成就，只是糟糕態度的虛偽門面。

聚焦於貢獻自然會帶出有效人際關係的四大要素：

1. 溝通#

過去二十年管理層花了無數心力推動溝通，但成效甚少。

真相是：「向下溝通」幾乎不可能成功。上司愈努力說，部屬愈會「聽他預期會聽到的」、而不是上司實際說的。

但若每位知識工作者都對自己的貢獻負責，他自然會反過來要求部屬也對貢獻負責，並開始問：「這個組織與我，應該對你的什麼貢獻負責？我們對你應該有什麼期待？」這時溝通才真的可能、甚至變得容易。

部屬自我設定的目標，幾乎從不會與上司原本以為的相同——而且部屬愈有能力、愈願意負責，他眼中的現實愈會與上司不同。重點不在誰對誰錯，而是有意義的雙向溝通已被建立。

2. 團隊合作#

聚焦於貢獻會讓溝通橫向展開，於是團隊合作得以發生。

在知識組織中，真正的工作其實是由「不同知識與技能、自願合作的團隊」完成的——按情境邏輯與任務需要，而非按正式職權結構。

醫院或許是現代最複雜的知識組織：護士、營養師、物理治療師、醫療與 X 光技師、藥理師、病理師等專業人員必須在最少正式指令下協同照護同一位病人——朝醫師處方所示的共同目的，根據每位病人的具體狀況彼此通報。在「貢獻已成習慣」的醫院，這種橫向合作幾乎自然發生；在其他醫院，再多的委員會、員工會議、公告、講道也製造不出來。

3. 自我發展#

問「我能對組織的績效做出最重要的貢獻是什麼？」其實同時在問：
我需要什麼自我發展？
我必須掌握什麼知識與技能？
我必須發揮哪些長處？
我必須為自己設立什麼標準？

4. 發展他人#

聚焦於貢獻的經理人，會自動激勵部屬、同儕乃至上司一起發展自己——因為他設定的標準不是個人化的，而是根植於任務的要求。同時這些標準也是對「卓越」的要求：高遠的志向、雄心的目標、影響力大的工作。

我們對自我發展所知不多，但有件事我們知道：人——尤其是知識工作者——按他對自己的要求成長。要求自己微小者，將永遠停滯；要求自己嚴格者，將以無比於他人的力氣，成長為巨人。

警語：別在新位置上做舊事情#

最常見的失敗，是無法或不願意隨新職位的要求改變。

知識工作者繼續做他升上來之前做得很好的事，幾乎注定失敗。他應該對齊的成果改變了；三類績效之間的相對重要性也改變了。沒有理解這點的知識工作者，會突然「以錯的方式做錯的事」——即使他做的，正是他在舊職位上「以對的方式做對的事」。