知識工作者的本職：有效（Effective）#
知識工作者的工作就是「做對的事」。不論身在企業、醫院、政府機構、工會、大學或軍隊，他被期待做的第一件事，就是「有效」（effective）。
但杜拉克（Peter F. Drucker）觀察到一個矛盾：真正高度有效的人，在知識工作中明顯稀少。
- 高智商在知識工作者中很普遍。
- 想像力也不算罕見。
- 知識水準通常很高。
- 但有效性與這三者之間幾乎沒有相關。
才華橫溢者常顯得徹底無能——他們以為「閃光的洞見就是成就」，從來沒學會洞見必須透過艱苦而系統化的工作才會變成有效成果。相反地，每個組織裡都有一些「乏味的耐力派」，他們不慌不忙、一步一腳印地走到終點——就像龜兔賽跑的烏龜。
智力、想像力與知識是必要資源——但只有有效性能把它們轉化為成果。沒有有效性，這三樣只是設定了「能達到什麼上限」的虛擬天花板。
為什麼今天我們需要有效性#
過去之所以少有人談有效性，是因為「在組織內工作的知識工作者」直到近年才大規模出現。
體力工作只需要「效率」#
體力工作只需要「效率」（efficiency）——把事情做對的能力——而非「把對的事做出來」（effectiveness）的能力。
- 體力工作可以用可定義的、有形的、可量化的產出（如一雙鞋）來衡量品質與數量。
- 過去一百年，我們系統化地學會衡量效率、定義品質——大幅提升了個人產出。
過去：少數高層需要有效性#
從前體力工作者佔組織主體，需要有效性的只有最高層下命令的少數人——他們是「天生有效的人」（naturals）。
今天的核心現實是「大型知識組織」。每個組織（包括軍隊）的重心都已轉向知識工作者。今天的多數受過教育的人都在組織中工作，且其價值取決於他們對組織的貢獻。有效性已經不能靠「天生」運氣供給。
知識工作為何難以衡量#
- 適用於體力工作的工業工程、品管等龐大衡量體系不適用於知識工作。
- 工程部門「快速產出漂亮藍圖、卻是錯產品」並不會讓上帝歡喜——做對的事才是知識工作的有效性，無法用體力工作的尺規衡量。
- 知識工作者無法被嚴密、細節地監督，只能被協助——他必須自我引導，朝向貢獻與成果（即有效性）。
杜拉克引用了《紐約客》漫畫：辦公室門上寫著「Chas. Smith 銷售總監，Ajax Soap」，牆上掛著大牌子「THINK」（思考），辦公室主人翹腳吐煙圈，門外兩位老人對話——「但我們怎麼知道 Smith 想的是肥皂？」
你永遠無法確知知識工作者在想什麼——但思考就是他的工作，是他的「動作」。他的動機完全取決於是否能「有效」、能否成就什麼；若不能，他對工作的承諾很快會枯萎，淪為朝九晚五打卡度日的人。
知識工作者的「產品」必須被別人使用#
知識工作者不像鞋匠那樣產出本身就有用的東西。他生產的是知識、想法、資訊——這些東西本身毫無用處，必須由另一個知識工作者把它們當作輸入，再轉化為自己的輸出。沒有應用於行動的最高智慧，只是無意義的資料。
因此知識工作者必須自己提供有效性——他不能依賴一雙鞋的效用「自然存在於產品中」。
誰是「Executive」（經理人）？#
杜拉克對「executive」（本書暫譯為「經理人」/「主管」）給出了不一樣的定義：
在現代組織中，任何因其職位或知識而對組織的績效與成果具有實質影響、且需要承擔此貢獻責任的知識工作者，都是 executive。
他必須做決策，不是僅僅執行命令；他必須對自己的貢獻負責；他被假定是這個領域中最能做出正確決策的人。
越戰叢林中的步兵連長#
杜拉克引用一位年輕美軍步兵連長受訪時的話。記者問：「在這麼混亂的情境中，你怎麼維持指揮權？」
「在這裡，我只是『負最終責任的人』。如果這些弟兄遇到敵人時不知道怎麼辦，我距離太遠根本來不及告訴他們。我的工作是確保他們知道。怎麼做，要看現場——只有他們能判斷。責任永遠是我的，但決策是現場的人的。」
在游擊戰中，每個人都是 executive。
不是看人數、不是看成本，而是看成果#
知識工作不是用「數量」或「成本」來定義，而是用「結果」。
- 兩百個人的市場研究部門可能很值——若他們提供的洞見、想像、品質讓公司成長迅猛——但同樣可能讓主管陷在「管理」中而沒空做研究。
- 一個沒下屬的市場研究員可能成為公司繁榮的關鍵；也可能整天追逐學術腳註，看不見、聽不到、思考不到。
知識的權威等同職位的權威#
在每一種知識組織中都有「沒人在他底下，卻是 executive」的人——例如某位實驗室裡的化學家決定追究某條研究路線而非另一條，可能是決定公司未來的「創業決策」，而他可能只是個沒有管理職的化學家、甚至相當資淺的員工。知識的權威，與職位的權威，同樣正當。
不論是 CEO 還是新人，都需要學會有效。
經理人的四個現實#
知識工作者的處境同時要求有效，又讓有效性極難達成。如果他不刻意努力變得有效，他的處境會把他推向徒勞無功。杜拉克指出四項他無法控制的現實：
1. 經理人的時間屬於別人#
經理人是「組織的俘虜」。任何人都能來佔用他的時間，每個人都這樣做。他無法像醫生那樣探出頭跟護士說「下半小時不見任何人」。電話響了：那是公司最大客戶、市府高官、或他自己的老闆——半小時就沒了。
2. 經理人會被迫一直「在運作」#
事件本身不會告訴你哪些重要、哪些是干擾。對醫師而言病人主訴是線索；但對經理人而言，事件並不指向真正的問題。
若讓事件流決定他做什麼，他將「在運作」中虛度——他可能是一位優秀的人，但會把知識與能力消磨殆盡。他需要的是不被事件流支配的判準——能讓他聚焦於貢獻與成果的判準。
3. 經理人在組織內，因此只有當別人運用他的貢獻時他才有效#
組織的目的是把個人的力量倍增——把一個人的知識變成其他知識工作者的資源、動機、視野。
但知識工作者各自有專業與關注：稅務會計、細菌學、市政訓練、成本會計、醫院經濟、市憲章法律 ⋯⋯對經理人有效性最重要的人，往往不是他直接管的下屬，而是「橫向」的同儕，或他的上司。如果無法讓他們使用他的貢獻，他就毫無有效性。
4. 經理人在組織內，因此看不到外面#
不論在企業、實驗室、政府機構、大學或空軍，組織內部是「近且即時」的現實；外部則是透過厚重變形的鏡片才看得到——多半是經過層層報告轉譯後的高度抽象資訊。而成果只存在於外部。
「利潤中心」其實是「努力中心」#
我們所稱的「利潤中心」其實只是一種禮貌的說法——組織內部只有努力與成本中心。需要十萬名員工才能造出市場想要的車或鋼鐵，本質上是巨大的工程缺陷。員工愈少、組織愈精簡，組織愈接近其唯一存在意義——為環境提供服務。組織不像動物，不能因「延續物種」而成功；它是社會的器官，唯有透過對外部環境的貢獻才能實現自身。
電腦讓問題加重#
電腦只能處理可量化的資料——而通常只有組織內部的事情可被量化（成本、產量、病人數據、訓練紀錄）。重要的外部變化往往是質性的、非量化的、非「事實」的。
真正重要的不是「趨勢」，而是「趨勢的轉變」（changes in trends）。這些轉變必須被「感知」（perceive），不能被「計算」。電腦是邏輯機器，這是它的力量也是它的局限；人類雖然不太邏輯，但具有「感知」——這是人類的力量。
過量的電腦資訊可能反而切斷了通往現實的通道。在長遠的未來，電腦能讓經理人意識到自身的隔絕、放他出去；但短期內，「急性電腦病（computeritis）」是嚴重的疾病。
電腦只是讓本來就存在的條件「變得可見」——經理人活在組織內，若不刻意感知外部，內部會把他對真實的視線堵死。
有效性的承諾#
提升有效性，可能是我們唯一能顯著提升知識工作者績效、成就與滿足感的領域。
過去管理學的書設想出「明日的萬能經理人」——既要分析強、決策快、人際好、懂組織與權力、會數學、有藝術洞察與創意 ⋯⋯ 但這只會是「普世天才」（universal genius），而普世天才永遠是稀缺資源。人類經驗強烈表明：唯一供應量無虞的，是「普世無能者」。
我們必須學會建立組織，讓「在某個重要領域有強項的人」能把這個強項充分發揮——而不是寄望於人類能力出現量子跳躍。透過工具擴展人類能力的範圍，而不是寄望基因突變。
知識也類似：作業研究最早的擁護者開出的「明日作業研究者」清單，要求精通六十二項主要學科——若真的找到這個人，叫他去寫存貨水位或排生產表，根本是徹底浪費。
既然我們不能增加資源的供給，就必須提高其產出。有效性正是讓現有「能力」與「知識」資源產出更多、更好結果的工具。
但杜拉克也提醒：年輕、高度教育的工作者常自滿於自己的窄領域、輕視其他領域。雖然不需要做為會計師懂人際關係的細節、做為工程師懂如何推廣品牌商品，但有責任至少了解這些領域是在處理什麼、為何存在、想做什麼。優秀的泌尿科醫師不需要會精神醫學，但他最好知道精神醫學是什麼。在農業部工作的人不需要當國際律師，但他最好懂夠多國際政治，免得用狹隘的農業政策製造國際傷害。
有效性可以被學習嗎？#
如果有效性是天賦——像音樂感或繪畫眼——那我們的處境就會很糟，因為這樣的人少得可憐，整個組織化文明會極為脆弱。
但杜拉克自身的觀察是：「沒有所謂『有效的人格』。」
他見過的有效者性格、外觀、興趣與才能五花八門：
- 有外向健談者，也有內向、甚至病態害羞者。
- 有怪咖、也有循規蹈矩到痛苦的人。
- 有胖、有瘦；有焦慮、有放鬆；有酗酒、有滴酒不沾。
- 有人魅力四射，有人冷漠如同冰凍鯖魚。
- 有少數符合「領導者」刻板印象，更多是走在人群中不會被人多看一眼的普通人。
- 有學者，有幾乎不識字的人。
- 有為工作而活的人，也有把興趣放在社區、教會、唐詩、現代音樂的人。
- 有人靠邏輯與分析，有人靠感知與直覺。
- 有人決策迅速，有人每次決策都痛苦糾結。
他們之間的差異，與「無效的人」之間的差異一樣大——在類型、人格、才能上根本無法區分。但他們有一個共通點：「做對的事」的能力，以及一套「讓他們的特質與處境變得有效的實踐（practices）」。
有效性是一種習慣，是一組實踐。 實踐永遠可以被學會。實踐簡單到連七歲孩童都能理解，但要做得好則極困難——必須像背九九乘法表那樣反覆練習到變成下意識的反射。
杜拉克小時候彈鋼琴，老師對他說：「你永遠不會像 Schnabel 那樣彈莫札特，但沒有任何理由你不能像他那樣練音階。」這句話的弦外之音是：連 Schnabel 也是因為練音階才能彈那樣的莫札特。
任何具備正常天分的人都能在「實踐」上達到「勝任」（competence）的水準。要達到「精通」（mastery）可能需要特殊天賦，但有效性需要的不是精通，是勝任——是「能彈音階」。