對外的創業策略#
創業除了在企業內部需要管理實踐與政策，在市場（外部）也需要實踐與政策——也就是「創業策略」（entrepreneurial strategies）。儘管「企業策略」近年成為顯學，但專門討論創業策略的著作卻少得驚人。
杜拉克（Peter F. Drucker）區分了四種特定的創業策略：
- 「全力先發制人」（“Being fustest with the mostest”）。
- 「打他們不在的地方」（“Hitting them where they ain’t”）——進一步分為創造性模仿（creative imitation）與創業柔道（entrepreneurial judo）。
- 找到並占據特定的「生態棲位」（ecological niche）。
- 改變產品、市場或產業的經濟特性（即「創新即策略」）。
這四種策略並非互斥，常被混合運用。每一種都有適合的創新類型、自身的紀律與限制，以及獨特的風險。
一、「全力先發制人」#
此策略名稱出自南北戰爭時期一位常勝南軍騎兵將軍的話——他用這六個字解釋自己屢戰屢勝的秘訣。創業者直接瞄準新市場或新產業的領導地位，甚至是支配地位。
許多人——尤其是高科技創業者——以為這就是「唯一的創業策略」，但這是錯的：
這是所有創業策略中風險最高的賭注。它毫不寬容、不容犯錯、沒有第二次機會——但若成功，回報極其豐厚。
案例#
- Hoffmann-LaRoche：1920 年代中期還只是個生產紡織染料的小化學廠，在當時科學界還在懷疑「維生素是否真實存在」時，押上一切——買下維生素專利、以多倍薪資從蘇黎世大學挖出研究者、把所有自有資金與借得到的錢投入製造與行銷。六十年後，雖然專利早已失效，它仍佔有全球維生素市場將近一半，年銷售額以十億美元計。
- Du Pont：經過 15 年艱苦研發後推出尼龍——歷史上第一種真正合成纖維。Du Pont 立即啟動大規模努力、興建巨型廠房、首次推出消費者廣告，創造了今日所說的「塑膠產業」。
- 3M、Johnson & Johnson：刻意不追求單一巨型事業，但每項創新都要在其市場中佔據領導地位——以中型規模為目標，但要在小池塘裡稱王。
此策略的執行紀律#
「全力先發制人」必須命中目標，否則就完全失敗——它就像登月火箭：偏個幾分，就直接飛離地球軌道進入外太空。
- 必須深思熟慮、仔細分析——不是一拍腦袋就衝出去。
- 一旦努力開始產出結果，必須大規模動員資源。
- 即使創新成功，工作才真正開始——必須以更高研發預算保住領導地位，否則只是替競爭者創造市場。
- 必須讓自家產品/流程提前過時——在競爭者下手前，自己先做出後繼產品。
- 必須系統化降價——保持高價只是為競爭者撐傘。
由於失敗率太高、要求太苛刻，多數情況下並非首選。其他策略不僅風險較低，多數創新的機會也不夠大，無法支撐其所需的成本與投入。
二、「打他們不在的地方」之一：創造性模仿#
「創造性模仿」聽來矛盾——模仿怎麼可能有原創？但這個詞精準描述了一種策略：
在實質上是「模仿」，因為事是別人先做出來的；但稱之為「創造性」，因為模仿者比原創者更了解這項創新本身。
案例#
- IBM：1930 年代為哥倫比亞大學造出高速計算機，二戰結束時造出第一台真正具備「記憶體」與「可程式化」特徵的電腦。但 IBM 隨即放棄自家設計，改採 University of Pennsylvania 的 ENIAC。ENIAC 更適合企業應用（薪資計算等）——只是它的設計者沒看出來。1953 年 IBM 版的 ENIAC 上市後，立刻成為商用主機電腦的標準。
- Seiko：1970 年代，瑞士最早推出石英數位錶，但因傳統製錶業投資龐大，決定慢慢推、定位為高價奢侈品。Hattori Company（精工 Seiko）見縫插針，把石英數位錶定位為「標準錶款」——當瑞士人醒過來時，Seiko 已是全球銷售冠軍，瑞士幾乎被擠出市場。
創造性模仿的精髓#
等到別人已經建立了「大致正確」的新事物，再進場用最終消費者真正需要的方式做完整。
- 它不發明產品，它完善並定位產品。
- 它從市場與顧客出發，而非從技術與產品。
- 它不從先驅手中搶顧客——它服務先驅創造了卻未能充分服務的市場。
風險#
- 過度分散精力以避險。
- 誤判趨勢，模仿了錯的方向。
- 自身創造性模仿過於成功反而綁手綁腳：IBM 雖在每個自動化辦公項目都拿到領先產品，但因產品分散且不互通，最後反而難以整合出真正一體化的辦公系統。
高科技領域特別適合此策略——因為高科技創新者最不專注於市場，最容易誤解自己的成功、無法填滿自己創造的需求。
三、「打他們不在的地方」之二：創業柔道#
在所有以「奪取領導地位」為目標的策略中，創業柔道風險最低、成功機率最高。
案例#
- Sony：1947 年貝爾實驗室發明電晶體，所有人都知道它將取代真空管，但美國巨頭打算「1970 年左右才需要轉換」。盛田昭夫（Akio Morita）讀到報導後，赴美以區區 25,000 美元買下授權；兩年後 Sony 推出第一台便攜電晶體收音機，重量是真空管收音機的五分之一、價格是三分之一。三年後 Sony 主宰美國便宜收音機市場；五年後日本人攻下全球收音機市場。
- MCI 與 Sprint：用 AT&T 自身的定價策略，奪走它一大塊長途電話業務。
- ROLM：用貝爾系統的政策對付它，奪走 PBX 市場。
- Citibank：在德國成立 Familienbank（家庭銀行），幾年內主宰了德國消費金融——德國銀行明知一般消費者已具購買力且值得服務，卻仍認為服務消費者「有失大銀行身分」。
五個讓「在位者」被柔道翻倒的常見壞習慣#
警察都知道，慣犯犯案總是留下相同的「手法簽名」——重複到讓自己一再被抓。企業也是。新進者用同樣的策略反覆奏效，並非自己有多聰明，而是在位者陷在自己的習慣裡：
「Not Invented Here（NIH）」傲慢：認為「不是我們發明的就不可能好」。美國電子廠對電晶體的態度即是經典。
「掐尖」（Creaming）市場：只服務利潤最高的部分，不甩其他客戶。Xerox 對小型客戶的服務輕忽，正是日本影印機廠成功切入的入口。
「掐尖」違反基本管理與經濟原則，永遠以失去市場為懲罰。
誤把「品質」定義為「自己投入的東西」：
「品質」不是供應商投入了什麼，而是顧客取得什麼且願意為此付費。一件產品「難做又貴」並不等於有品質——那叫做無能。只有對顧客有用、有價值的東西，才構成品質。
「溢價」（Premium Price）的幻覺：溢價總是邀請競爭者進場。在位者眼中的高利潤，其實是新進者數年後翻轉領導地位的補貼。
追求極大化而非最適化：在位者試圖以同一產品滿足所有客戶。日本影印機廠則為小辦公室（牙醫、診所、校長辦公室）量身設計簡單低價機，先建立灘頭堡，再向其他細分市場擴散，每個區隔都用最適設計。
創業柔道的執行紀律#
- 要有真正的創新——只是「同樣的東西更便宜或服務更好」是不夠的，必須與既有產品有所區別。
- 像兩棲登陸：先取得在位者完全不防或防得有氣無力的灘頭堡（如 Citibank 的 Familienbank），等取得足夠市場與營收後，再向其他區隔擴張。在位者幾乎來不及改變自身行為。
四、生態棲位策略：尋求「壟斷」而非「領導」#
前三種策略目標是「市場領導與支配」——大、可見、家喻戶曉。生態棲位策略（ecological niche）的目標是「控制」：在小範圍中取得實質壟斷地位，愈低調愈好——「拿錢就好，名氣留給別人」。
杜拉克分為三種變形：
1. 收費站（Toll-Gate）策略#
把自己卡在某個流程的關鍵節點上，讓使用者非用不可。
Alcon 開發出一種治療老人白內障手術所需的酶——一旦取得專利，沒有眼科醫師會不用它。對手術整體成本而言，這匙酶的代價微不足道，且全球市場規模才約五千萬美元——沒有人值得來搶這塊餅。
要件：
- 產品對某個流程不可或缺。
- 不用它的代價（如失去視力）遠大於使用它的成本。
- 市場小到讓先佔者徹底佔滿，後進者來搶只會兩敗俱傷。
風險：
- 靜態：一旦佔據此位置，企業基本上是「成熟」狀態，只能隨終端產品的需求成長。
- 過時：若有人發現替代滿足同一目的的方法，可能一夜之間崩潰。
- 濫用壟斷必反噬：「收費站持有者不能變成搶劫旅人的山賊（Raubritter）」——若濫用權力剝削顧客，他們會找替代品或幫競爭者走進來。
2. 專業技能（Specialty Skill）策略#
汽車業每個品牌人人皆知，但為車輛供應電氣與燈具系統的廠商——美國 Delco（GE 旗下）、德國 Robert Bosch、英國 Lucas——卻很少人聽過。同樣地，旅遊指南至今仍以「Baedeker」一詞代稱：Karl Baedeker 在 1828 年第一艘萊茵河蒸汽船開啟中產階級旅遊時，搶先進入此空白。
要件：
- 時機：必須在新產業、新習慣、新市場、新趨勢的最早期進入。
- 真正的創新：例如 Baedeker 把英國貴族「導遊（courier）」所提供的實用資訊系統化進指南書中，這是當時其他出版商不會做的事。
- 持續精進、自我淘汰：早期 Bosch 與 Delco 的車燈系統「往往超前車廠想得到的需求」，迫使車廠跟上。
- 不易被取代：客戶與供應商在技能與氣質上無法做到，因此不會自己跳下來做。
風險與限制：
- 隧道視野：為了維持領先必須深耕而視野狹窄。
- 依賴他人把產品送到市場：如車燈廠賴以汽車廠通路。
- 最大威脅是「特殊變成普通」：當技能不再特殊，棲位即被消滅。
3. 專業市場（Specialty Market）策略#
差別在於：專業技能繞著「產品/服務」打造；專業市場繞著「對特定市場的深刻知識」打造。
案例#
- 餅乾與蘇打餅自動烘焙爐：英國北部與丹麥兩家中型公司供應全球非共產世界絕大部分。烤箱本身沒什麼難度——但這兩家認識每一位主要餅乾廠，主要餅乾廠也認識他們。市場太小，不值得競爭。
- 旅行支票：戰前旅遊還是少數人的事，Thomas Cook 與 American Express 既賺手續費，又能享有遊客付錢到實際兌領之間的利息——而要架設全球網絡只有他們有理由維持。
- Coty 香水：Coty 看出一戰後化妝品已從「壞女人專用」轉為「體面接受」，搶下大西洋兩岸近乎壟斷的位置。但當大蕭條讓化妝品成為真正的大眾市場（且市場分裂為奢華與大眾兩段）時，Coty 沒能在二者之間做出選擇，從此一路漂流。
專業市場棲位的最大威脅是「它的成功」——當特殊市場變成大眾市場時，原本的優勢就消失了。
五、改變經濟特性的「策略即創新」#
前述策略都是「介紹一項創新」；本節的策略本身就是創新——產品可能存在已久，但策略改變了它的效用、價值與經濟特性。
杜拉克歸納出四種子策略，它們都在「創造顧客」這個經濟活動的終極目的之下：
- 創造效用（utility）。
- 訂價（pricing）。
- 適應顧客的社會與經濟現實。
- 交付顧客真正的價值。
1. 創造效用：Lenox 的婚禮登錄簿#
每位美國新娘都想擁有一套「好瓷器」（good china），但整套太貴而無人送、零買又不知該補哪片，需求一直存在卻沒有效用。Lenox China 改造了「婚禮登錄簿」（bridal register），讓新娘只「登錄 Lenox 瓷器」、指定一家門市，潛在送禮者去問「你想花多少錢？」，店員回答「這金額可以買兩個咖啡杯」或「她已有咖啡杯，現在缺甜點盤」。
沒有高科技、沒有專利——只是聚焦於顧客需要。Lenox 因此成為美國最快速成長的中型製造商之一。
2. 訂價：Gillette 與 Xerox#
真正的訂價是針對顧客買的東西，而不是製造商賣的東西。
- King Gillette：刮鬍刀本身以低於成本的 55 美分零售（20 美分批發）幾乎免費送出，但只能用 Gillette 的專利刀片。每片刀片成本不到 1 美分、賣 5 美分；可用六、七次。顧客付的是「刮鬍子這件事」，比理髮店便宜十倍以上、比直式刀片安全得多。
- Xerox（Haloid）：當時大型印刷機廠認為，影印機售價必須 4,000 美元，沒人會為了取代複寫紙花這個錢；而 4,000 美元的支出又會觸發資本支出申請、董事會、ROI 計算。Haloid（後來的 Xerox）改賣「每張影印 5 ~ 10 美分」——這是秘書的零用金可以負擔的金額，根本不需要走資本流程。真正的創新就在訂價。
3. 適應顧客現實：GE 與麥考密克#
GE 的蒸汽渦輪機：發電廠可能五到十年才買一次大型渦輪機，卻需要持續可用的工程顧問能力。但顧問費用：
- 公用事業委員會不允許單獨計入。
- 也不能加進渦輪機本身售價。
GE 的解法：把顧問成本與額外利潤包進「定期更換的葉片」售價——蒸汽渦輪每 5 ~ 7 年要換新葉片，且必須來自原廠。GE 因此在十年內取得世界市場領導地位。
McCormick（收割機）：1840 年代，農夫人人都知道收割機 2、3 季就能回本，但當時沒有銀行肯借錢給農夫。McCormick 提供分期付款，由收割機未來幾年的省下成本支付——從而開啟了「分期付款購物」的歷史。
「沒有不理性的顧客，只有懶惰的製造商。」顧客一定是理性的——只是他的現實往往與製造商所想的截然不同。
4. 交付顧客價值：中西部潤滑油廠#
某美國中西部中型公司供應一半以上美國推土機、運煤車等大型工程機械所需的特殊潤滑油，與石油業巨頭直接競爭。它的方法是：根本不賣潤滑油。它賣的是「保險」——對承包商而言：
- 「價值」不是潤滑，而是讓設備能持續運轉。
- 任何停機一小時的損失都遠遠超過全年潤滑油費用。
- 工程合約有嚴重的延期罰則。
它提供：
- 設備維護需求分析。
- 年費訂閱式的維護方案。
- 保證：設備因潤滑問題停機不超過某時數。
顧客買的不是潤滑油，而是「無故障運轉」。在這項合約之內剛好都使用本廠潤滑油——但顧客買的不是它。
為什麼這些策略「明擺在那裡卻很少人做」#
這些策略看起來太顯而易見——稍微動腦不就想得到嗎？但 David Ricardo 有句名言：「利潤不是來自差別性的聰明，而是差別性的愚蠢。」
多數供應商（無論企業或公共服務機構）並沒有問：「顧客真正在買的是什麼？」 經濟學雖嘴上說「顧客買的不是產品而是效用」，但隨即把討論退回到「價格」。供應商也跟著做。
「價格」本身不是「訂價」，也不是「價值」。從顧客的效用、現實與價值出發，本來就只是基礎行銷的常識。然而四十年來不斷被宣講、被教授，依然鮮少有人真正執行——任何願意以行銷為策略基礎的人，幾乎可以毫無風險地、迅速取得產業或市場的領導地位。