創業型企業

「大企業不會創新」是誤解#

俗話說「大企業不會創新」，乍看似乎合理：

鐵路業從未孕育出汽車或卡車。
福特、GM 雖嘗試進入飛機與航太，卻不是今日航空業巨頭的源頭。
今日製藥業巨頭，五十年前現代藥物剛開發時多半規模極小或根本不存在。
GE、Westinghouse、RCA、Siemens、Philips、Toshiba 都在 1950 年代殺入電腦業——沒有一家成功；現任霸主 IBM 四十年前不過是中型且絕非高科技。

但杜拉克（Peter F. Drucker）認為「大企業無法創新」這個說法連半真都算不上，根本是誤會。

大企業創新的反例#

美國 Johnson & Johnson（衛生與健康照護）。
美國 3M（高度工程化的工業與消費產品）。
Citibank（全球最大非政府金融機構，存在逾百年，仍是金融創新主角）。
德國 Hoechst（125 年歷史的化學巨頭，在製藥領域成功創新）。

規模不是創業精神與創新的障礙，「既有營運」才是——尤其是「既有的成功營運」。

任何工廠、技術、產品線、配送系統的營運都需要持續努力。每天都會有「日常危機」必須立刻處理；既有營運理應獲得高優先序。新事物與成熟業務的規模與績效相比，總是顯得渺小、稚弱、毫無前景。

而較大型的公司，反而比小公司更容易克服這個障礙——因為他們有資源把新事物分離出來照顧。

創業是工作，不是天賦#

一般觀念以為「創業與創新是自然、創意、自發的東西」，因此認為大多數既有企業缺少創新，必定是因為某種東西扼殺了它。但杜拉克的結論恰恰相反——既然有相當數量的中、大、特大企業仍能創新，這就證明任何企業都做得到。

但前提是：創業必須被視為一項紀律、一份職責。創業必須被刻意追求、可被學習、需要努力。創業型企業把創業當作義務在練、在做、在執行。

結構：讓創業可發生的設計#

人在結構中工作。一家既有企業若要能創新，就必須創造一套讓人能創業的結構——讓激勵、薪酬、人事決策與政策都鼓勵正確的創業行為，而非懲罰它。

1. 把新事物與既有事物組織分離#

每當企業試圖讓既有單位扛起創業任務，幾乎都失敗。原因：

既有業務有正當權利優先佔用負責人的時間與精力。
「日常危機」必須立刻處理。
新事物與既有業務相比顯得不重要——負責人很自然會把它一拖再拖，直到太晚。

三、四十年來企業試過各種機制，結果都顯示：既有單位主要只能延伸、修改、調整既有業務。新事物必須屬於別處。

2. 新創專案要有夠高的位階#

新事物雖然規模小、營收少、市場小，但最高管理層必須有人專門負責「明日」——以創業者與創新者的身分對它負責。

不一定是全職（小公司更常無法是全職），但必須是清楚定義的職責。
必須由具有權威與聲望的人完全負責。

新專案是嬰兒，會很長時間都是嬰兒——嬰兒屬於育嬰房。負責既有業務或既有產品的「成人」既沒時間、也無能力理解嬰兒，更承擔不起被打擾。

杜拉克舉例：1975 年前後某主要工具機廠擁有自動化生產的基本專利、優良工程能力與聲譽，被各方期待會成為機器人領域的領頭羊。十年後它徹底退出競賽——

機器人開發單位被放在組織下三、四層。
向公司既有工具機產線的設計、製造、銷售主管報告。
那些主管雖然支持（機器人計畫甚至原本是他們的點子），但忙於應付來自日本的新競爭對手、忙於改設計、行銷、融資與服務既有產品線。
每當「嬰兒」的人來請示，得到的回答都是：「我現在沒空，下週再來。」——畢竟既有產品線一年帶來幾百萬美元，而機器人只是一張支票。

最佳實踐：

從一開始就把創新專案當作獨立事業組起來。

P&G、Johnson & Johnson、3M 三家美國企業是其中的代表。三者作法細節不同，但本質一致：

從一開始就把新創專案組織成獨立事業。
任命專案經理人全權負責，直到專案被放棄、或成為成熟事業為止。
在此之前，專案經理可動員所有所需技能（研發、製造、財務、行銷）入隊。

3. 不同的政策、規則與衡量#

新創努力與既有單位需要不同的政策、規則與衡量方式。例如：

新產品線的投資與回報，不該被納入傳統的 ROI 分析，至少要等產品上市數年後再說。
強迫初生事業背負既有業務的全套會計、人事、報告要求，「就像要六歲小孩背六十磅背包走長途——兩者都到不了多遠」。

化工公司的案例#

某大化工公司一個關鍵部門人人都知道必須開發新材料才能存活。計畫已備妥、科學工作已完成 ⋯⋯ 但年復一年沒有進展。最後該部門總經理在審查會議上直言：

「我與我的管理團隊，績效與薪酬主要綁在 ROI。一旦我們花錢開發新材料，至少四年內 ROI 會少一半。即便四年後我還在位、四年後新材料真的開始回收（我也很懷疑公司會在這四年內忍受我），這四年我都在從同事嘴裡奪走麵包。這合理嗎？」

公式被改了——新專案的開發費用從 ROI 分母中扣除：

18 個月內，新材料上市。
兩年內，部門奪下該領域領導地位（並保持至今）。
四年內，部門利潤翻倍。

不要做的事#

1. 不要把管理單位與創業單位混在一起#

永遠不要把創業任務塞進既有的管理單位。不要把創新訂為負責「經營、開發、優化既有事業」者的目標。

也不要妄想「順便做一下創業」就能達成創新——很少有企業可以這樣做到。

過去十至十五年大量美國大公司嘗試與創業者組成合資公司，沒有一個成功：

創業者覺得被既有政策、基本規則、官僚氣氛卡住。
大公司同伴覺得創業者「沒紀律、亂、空想」。

大公司只有用自己人建構新創事業才會成功——熟悉公司、被公司信任、能在既有業務內把事情做成的人。前提是整個公司充滿創業精神，把創新視為必要與機會，整個組織都「對新事物貪婪」。

2. 不要把創新拿來「多角化」#

創新最好不是「多角化」（diversification）。新事物本身已經夠難，沒必要在自己不懂的領域試。

既有企業創新時，必須建立在自己已具備的市場知識或技術知識上。新事物必然會出狀況，那時你必須懂這個事業。多角化本身已不易（除非建立在既有市場或技術的共通性上），再加上創業的難度，結果只會是可預測的災難。

3. 不要靠收購來繞道創業#

試圖以收購小型創業公司來避免讓自家事業變得創業化，幾乎總是失敗。

收購要成功，買方必須在短期內能夠提供管理層給被收購的事業：

被收購公司的管理層通常很快會離開：原老闆已賺到錢；專業經理人除非在收購方有更大舞台，否則不會留下。
非創業型公司收購創業型公司特別棘手——雙方人員很快發現彼此無法共事。

想在快速變動時代成功創新的企業，必須把創業管理建進自己的體系——透過政策在整個組織培養出創新的渴望、創業的習慣。「既有事業不論大小，必須以創業型企業的方式來管理。」