目標管理與自我控制

為何需要目標管理#

任何企業都必須把個人努力凝聚為共同努力。每位成員的貢獻都不同，但必須朝同一目標前進——

行動必須拉向同一個方向；貢獻必須拼合成完整的整體——沒有缺口、沒有摩擦、沒有不必要的重工。

因此每位經理人的工作必須從整個事業的目標推導出來：他必須明白事業的目標對他個人的要求；他的上司也必須清楚對他的期待，並依此衡量他。否則，經理人將被誤導——努力被浪費，團隊合作淪為摩擦、挫折與衝突。

三位石匠的寓言#

杜拉克（Peter F. Drucker）借用一個古老的故事說明：

第一位石匠：「我為了餬口。」（知道自己想從工作中得到什麼。）
第二位石匠：「我做的是全郡最好的石匠活。」
第三位石匠：「我在建造一座大教堂。」

第三位才是真正的「經理人」。第一位給「公道工資、公道一日工」，沒有問題。

真正的問題在第二位。工藝（workmanship）不可或缺，但「真正的工匠、真正的專業者」很容易誤把磨石頭、收集腳註當成在「成就什麼」。工藝必須被鼓勵，但必須與整體需求相連。

隨著高學歷專家湧入企業，工藝的標準會更高、各自為「功能或專業本身」目的化的傾向會更強。新科技既需要對工藝的卓越追求，也需要從基層管理者開始就看見整個事業並理解事業要求他做什麼。

誤導：層級結構帶來的副作用#

層級結構放大了一個風險：老闆的隨口一句話，部屬會解讀為精心計算過的訊號。

「公司一天到晚講人際關係，可是老闆叫你進辦公室罵的，總是『負荷率太高』；要升人時，得到位子的，永遠是把會計表填得最漂亮的那個。」這套抱怨會在每一級管理層以無數變形被唱誦。

問題的解方不在於要求經理人「改變態度」，那只會讓他們變得綁手綁腳，把原本還算正常的關係變成尷尬與誤會。

解方在於設計一套管理結構，讓經理人與上司的目光都聚焦在「工作本身的需求」上，而不是「老闆要我做什麼」。

目標應該是什麼#

每位經理人——從大老闆到生產領班、文書主管——都需要清楚陳述的目標，內容應包含：

自身單位的績效目標。
他與單位該為其他單位提供的貢獻。
他可期待其他單位提供的協助。

從一開始就強調團隊合作與團隊成果——這是基層經理人是否「屬於管理層」的試金石。也就是石匠是否能在切石的同時，看見自己在「建造大教堂」。

平衡與長短期兼顧#

每位經理人的目標都該說明他對公司各個關鍵領域的貢獻：

並非每位都對每個領域有直接貢獻（例如行銷對「生產力」貢獻可能很小）；但若某單位完全不對某項影響存活的領域做貢獻，這件事本身就應該被明白指出。
經理人必須理解：事業成果靠多領域之間的努力與產出的平衡。
各層級、各領域的目標都應短期與長期兼顧，有形目標（具體業務）與無形目標（管理者組織與發展、員工績效與態度、公共責任）兼顧。

「衝刺式管理」的禍害#

正確的管理需要對目標的均衡關注——尤其在最高管理層。它排除一種常見且有害的做法：「靠危機與衝刺管理」。

「在這裡，要把任何事情做完，就只能發動一波衝刺。」三週後一切回到原點，所有人也都預期如此。「節省成本衝刺」唯一的結果，往往是雜工跟打字員被開除，年薪一萬五千美元的高階卻被迫自己打信。

更糟的是，衝刺式管理會把所有焦點壓在工作的某一面，犧牲所有其他面：

「四週砍庫存。然後四週砍成本。然後是四週的人際關係。又勉強擠出一個月推顧客服務與禮貌——然後庫存又回到原點。我們根本沒在做自己的工作；管理層想的、講的，永遠只是上週的庫存或本週的客訴。其他事情他們連知道都不想知道。」

在「衝刺式管理」下，員工不是放下工作配合衝刺，就是默默串通破壞衝刺以保住自己的工作；不論哪種，最後都對「狼來了」充耳不聞——當真正的危機來臨，他們只當這是「又一次管理層自己製造的歇斯底里」。

衝刺式管理是混亂的徵兆，是不會規劃的招認，更是公司不知道該對經理人有何期待的證明。不知如何引導，便只會誤導。

目標該如何設、由誰設#

經理人的績效是「往上看」的，而非往下看：

區域業務經理的目標，應由他與其團隊對銷售部門的貢獻來定義。
專案工程師的目標，應由他與工程師、繪圖員對工程部的貢獻來定義。
分權事業群總經理的目標，應由其單位對母公司目標的貢獻來定義。

這就要求每位經理人自己擬定本單位目標——更高層保留核准權，但目標的開發是經理人的首要責任。

「給他參與感」（人際關係話術中的口頭禪）並不夠。唯有經理人積極且負責地參與制定，他才能真正承諾於這些目標——因為這些目標反映的是事業的客觀需要，而非他個人想做的事。

「經理人信」（Manager’s Letter）#

杜拉克記錄了某些最有效率的經理人所採用的工具——一年兩次寫一封「經理人信」給上司，內容包含：

我所理解的上司目標與我的目標。
我認為自己被衡量所依據的績效標準。
為達成目標我必須親自做的事，以及我所看見的單位內最大障礙。
上司與公司幫助我的事，與阻礙我的事。
我預計來年將如何達成這些目標。

若上司同意這封信，它就成為經理人據以運作的「章程」。

「經理人信」會暴露出三種常被忽略的東西：
老闆隨口一句的影響力（很多目標被部屬理解為「老闆春天電梯裡那段話」）。
上司與公司對下屬的互相矛盾的要求（同時要求快與好、要求主動但每件事都要先請示、要求高標準卻禁止淘汰差勁員工等）。
哪些妥協必須被點明、哪些優先順序必須被討論清楚。

共同理解永遠不可能透過「向下溝通」達成——它只能透過「向上溝通」產生。這需要上司願意聽，也需要一個能讓部屬被聽見的工具。

透過衡量達成自我控制#

目標管理最大的價值，可能在於讓經理人能自我控制：

自我控制帶來更強的動機——追求做到最好，而不只是「足以過關」。
帶來更高的績效目標、更廣的視野。
即使不為了團隊方向的統一，光是為了能自我控制，目標管理也是必要的。

目標管理的最大貢獻，是用「自我控制」取代「支配式控制」（domination）。

衡量資訊應如何呈現#

經理人必須能比對「目標」與「績效與成果」。所以企業需要在所有關鍵領域提供清楚、共同的衡量指標——不一定要嚴格量化或精確，但必須：

清楚、簡單、合理。
把注意力導向該去的地方。
可靠——至少誤差範圍要被認知。
能自我說明：不需要複雜詮釋或哲學討論。
及時送到經理人手上，使其能即時調整。
直接送到當事人手中，而不是先送他的上司——它應是自我控制工具，而非從上而下的監控工具。

GE vs. 化學公司：兩種對比#

奇異公司（General Electric）：稽核員至少每年深入研究每個管理單位，但報告交給該單位的經理人。GE 經理人對公司的信任與信心，來自這個關鍵實踐。
某大化工公司：稽核結果只送董事長，董事長再叫經理人來「對帳」。經理人給控管組起的綽號是「董事長的蓋世太保」。許多經理人開始為了「在稽核中表現得好看」而非「真正做出最佳績效」來經營單位。

真正具備強控制力的科技進步，本身是「中性的」。若被用來自我控制，將大幅提升管理效能；若被用作上對下的控制工具，將以難以估計的程度打擊管理者士氣、降低管理效能。

但這絕不是放棄控制或績效要求——剛好相反，目標管理與自我控制是達成更高標準的手段。每位經理人對其績效成果應「嚴格負責」；但達成成果的方法該由他自己決定。公司應明確界定不可踩的紅線（不道德、不專業、不健全），紅線之內每位經理人必須自由決定該如何做。

報表與程序的正確使用#

自我控制的管理需要徹底重新檢視報表、程序與表格的使用。它們是必要的工具，但少有工具像這些一樣容易被誤用——一旦誤用，工具就會反過來成為惡性的主人。

杜拉克列出三種常見誤用：

把程序當作道德工具：程序的原則只是「經濟性」，永遠不能取代「應該做什麼」的判斷。
把程序當作判斷的替代品：程序只能處理判斷已內建並驗證過的「重複情境」。對「非例行的例外狀況」用程序處理，正是最危險的迷信。一個好的程序會迅速辨認出不適用例行規則、需要判斷的情境。
把報表當作從上而下的控制工具：例如廠長必須填二十張表格，提供本人完全用不到的資訊給總部會計、工程師、幕僚——他的注意力被引離自己的工作；那些「上面要的」逐漸變成他眼中工作的本質；他一邊抱怨一邊把心力投入填表，最後連他的老闆也被程序催眠。

保險公司案例#

某大保險公司啟動「管理改善計畫」，建立強大的中央控管組（續保率、理賠、銷售成本、銷售方法 ⋯⋯）。這個組織做出色的研究——最高層學到很多保險業知識。但實際績效卻一路下滑：

第一線經理人花更多時間填報表、更少時間做工作。
他們學會把「績效」讓位給「好看」。
績效崩壞，士氣崩得更快——最高層與幕僚被視為「敵人」，能避則避。

收購案：複雜程序吃掉一半利潤#

一位企業總裁分享自身故事：他十五年前以年利 25 萬美元為基礎收購了一家洛杉磯小工廠。原老闆留任廠長，總裁問：

「你們怎麼定價？」「簡單，比你們公司報的每千件低十美分。」
「你們怎麼控制成本？」「簡單，我們知道原料、人工的價錢，知道該換到多少產出。」
「你們怎麼控制間接費用？」「我們從不操心這個。」

總裁心想：「導入我們完整的控管制度可以省下大量成本。」一年後，工廠利潤掉到 12.5 萬美元，銷售額與價格皆未變——複雜程序吃掉了一半利潤。

每家公司都應定期檢視所用的報表與程序。至少每五年讓每張表格「上一次法庭」為自己辯護。杜拉克曾建議某老牌公用事業公司：所有報表暫停兩個月，只有經理人在沒有它們之後仍然主動要求的，才允許恢復——結果報表與表格減少了四分之三。

報表與程序的原則：

聚焦於關鍵領域所需的績效。控管一切等於什麼都沒控管。
必須是填表者本人的工具——絕不可拿表格本身當作其績效評量；除非他是負責表格的文員，否則他應依其生產績效被評斷。
唯一的方法：讓他只填寫他自己達成績效所需的表格，不多也不少。

一種管理「哲學」#

企業需要一套原則，能在以下四件事之間達到平衡：

充分發揮個人的長處與責任。
為視野與努力提供共同方向。
建立團隊合作。
把個人目標與整體利益和諧一致。

唯一能做到這四件事的原則，就是「目標管理與自我控制」。它讓「整體利益」成為每位經理人的目標；用更嚴格、更精確、更有效的「內在控制」取代「外在控制」；驅動經理人的，不是別人的吩咐或說服，而是任務本身的客觀需要。

「哲學」一詞被管理界濫用——杜拉克甚至看過某副總裁就「採購單處理的哲學」寫過論文（似乎是說採購單必須一式三份）。但「目標管理與自我控制」當得起「管理哲學」這個稱號：它建立在對管理工作的清晰理解、對管理階層特殊需求與障礙的分析、對人類行為與動機的觀念之上。它把客觀需要轉化為個人目標——這是真正的自由，是法律下的自由。