今日經理人需要的資訊

我們同時高估與低估了資訊工具#

數據處理工具問世三、四十年來，企業界對資訊在組織中的重要性，同時高估又低估：

高估：以為電腦能建出「商業模型」自動下決策、甚至運轉整個企業。
低估：把它們僅當成「把現有事情做得更好」的工具。

如今已沒人再談電腦能下經濟決策，數據處理對「作業層」的貢獻反而最大——例如建築師用來解決結構問題的軟體。

但更重要的是：新工具會改變我們處理的任務本身。觀念與工具會交互演化。新工具迫使我們以新的方式看「企業」：

資源的產生器——把成本轉化為產出。
經濟鏈中的環節——必須掌握整個鏈的成本。
社會的創富器官。
物質環境的創造者與被創造者——機會與威脅都在組織之外。

杜拉克（Peter F. Drucker）在本章描繪經理人所需的資訊系統雛形——有些工具早已存在，只是從未被用於管理；有些必須重新打造；有些至今仍須等待設計。

從成本會計到產出控制（Yield Control）#

活動基礎成本制（Activity-based Costing）#

傳統成本會計由 GM 七十年前發展，假設「總製造成本 = 各個別操作成本的加總」。但決定競爭力與獲利能力的是整體流程的成本，這正是活動基礎成本制所衡量的：

製造是一個整合過程，從原料抵達裝卸場開始，直到成品送達最終使用者之後仍未結束——服務與安裝是產品成本的一部分，即使顧客付費也是。
不只記錄「做某事的成本」（例如車削螺紋），也記錄「不做的成本」：機器停機、等待零件或工具、待出貨庫存、重工或報廢。
不做的成本，往往等於甚至超過做的成本——而這些是傳統會計看不到的。

活動基礎成本制把價值分析、流程分析、品質管理、成本核算整合為一次分析，可使製造成本下降三分之一以上。

服務業的特殊性#

對服務業（銀行、零售、醫院、學校、媒體）影響更大：

服務業必須假設「整個系統只有一種成本，且在任何給定時間內為固定成本」。傳統的固定/變動成本區分對服務業意義不大；以資本取代人力的假設也不成立——尤其在知識工作中，新增資本投資往往需要更多人手而非更少（例如新買的診斷儀器需多增加四、五個人運作）。

銀行歷經數十年套用傳統會計皆失敗，原因是用錯了假設。直到他們改問：「成本與成果的中心活動是什麼？」答案是「服務顧客」。每位顧客的成本是固定的，因此真正決定獲利的是每位顧客的產出——其使用服務的數量與組合。歐洲零售折扣店早已知道：一格貨架空間的成本是固定的，管理就是極大化其在一段時間內的產出。

三大車廠若早採用活動基礎成本制，便會看清近年「巨額折扣 + 現金回饋」的促銷戰是徒勞——這些促銷實際上花掉巨額金錢，並趕跑了大量潛在顧客。

從法律虛構到經濟現實：經濟鏈成本管理#

知道自家成本還不夠。要在全球競爭中勝出，企業必須掌握整個經濟鏈的成本：

「公司」這個法律實體對股東、債權人、員工、稅務員是真實的；但從經濟上看，它是一種虛構。三十年前可口可樂只是授權方，獨立裝瓶廠負責生產；現在它擁有大部分美國裝瓶廠——但消費者一點也不在乎。市場上真正重要的是整個流程的經濟現實。

每當有名不見經傳的公司迅速超越業界領導者，原因往往不是別的，而是 30% 左右的成本優勢——他們管理的是整條經濟鏈。Toyota 的 keiretsu 即為其例。

從美國的 Durant 到 Toyota#

杜蘭特（William Durant）：1908 年起收購 Buick、Oldsmobile、Cadillac、Chevrolet，1916 年成立 United Motors 收購零組件公司（包括 Charles Kettering 的自動啟動器專利公司 Delco），1919 年買下 Fisher Body。從一開始就讓零組件廠參與整車設計，把總成本當作一條成本流管理——他發明了 keiretsu。
Sears, Roebuck：1920 年代以長期合約 + 少數持股複製此模式。
Marks & Spencer：1930 年代再次複製。
日本（Toyota）：1950 年代研究並複製前述模式。
Wal-Mart：1980 年代讓供應商直接補貨上架，省下倉儲與將近三分之一的傳統零售成本。

從成本導向定價到價格導向成本#

成本導向定價：先算成本，加上想要的利潤，得出價格。
價格導向成本：先決定顧客願意支付的價格，再回推可接受的成本——從設計階段開始就受此約束。

Sears、Marks & Spencer 多年前就改用後者；如今日本出口、Wal-Mart 與所有折扣業者、Chrysler 新車型、GM 的 Saturn 都依此運作。但企業要做到價格導向成本，前提是已掌握整條經濟鏈的成本。

經濟鏈成本管理的最大障礙：各公司會計系統相互不相容，加上組織內外都抗拒分享資訊。但 P&G 已透過 Wal-Mart 模式對其全球三百家主要零售商展開資訊共享。最終即使最高效的公司，若不採行這套，也會逐漸喪失成本競爭力。

創造財富所需的四套診斷工具#

企業是被付錢來「創造財富」，不是「控制成本」。但傳統指標反映的是清算價值。經理人需要四套診斷工具來經營企業：基礎資訊、生產力資訊、能力資訊、稀缺資源配置資訊。

1. 基礎資訊（Foundation Information）#

最古老也最廣泛使用的指標：現金流、流動性預測，以及如：

經銷商庫存對新車銷量的比率。
公司債利息的盈餘覆蓋率。
超過六個月的應收帳款 / 總應收 / 銷售額。

它們類似一般體檢項目（體重、脈搏、體溫、血壓）：正常時看不出什麼，異常時則指向問題。

2. 生產力資訊（Productivity Information）#

過去從衡量勞工生產力起步，現在則延伸到知識與服務工作。只看勞工生產力已經不夠，必須掌握「全要素生產力（total-factor productivity）」。

經濟附加價值（EVA）#

EVA 建立在一個我們早就知道的事實上：

一般稱為「利潤」的數字（用以服務股本的剩餘金額）通常根本不是真正的利潤。只要事業沒有產出超過資本成本的回報，它其實在虧損——即使它要繳稅也不影響事實。它消耗的資源比給經濟回饋的還多；它不是在創造財富，而是在毀壞財富。

EVA 衡量扣除所有成本（含資本成本）後的附加價值——亦即所有生產要素的生產力。它無法告訴我們為何某個產品或服務沒有附加價值，但能指引我們去問。它同樣可標示出異常成功的領域，讓我們學習。

標竿學習（Benchmarking）#

把自家績效與業界最佳、甚至全球最佳對比。其前提是：別人能做到的，我們也能做到；至少趕上業界領導者，是競爭力的基本門檻。EVA + Benchmarking 共同提供管理全要素生產力的工具。

3. 能力資訊（Competence Information）#

自 Prahalad 與 Hamel 在 HBR（1990）發表〈企業的核心能力〉（“The Core Competence of the Corporation”）後，我們知道領導地位來自「核心能力」（core competencies）：他人做不到、或做不好的事。

杜拉克舉的例子：

日本人縮小電子元件的能力，根植於三百年將山水繪於漆盒（印籠）、與將整座動物園刻在更小的繫帶釦（根付）的工藝傳統。
GM 八十年來成功併購的能力。
Marks & Spencer 為中產階級設計即食包裝美食的能力。

衡量核心能力仍多為軼事性，但部分中型專業公司（如某瑞典藥廠、某美國專業工具製造商）已開始建立方法論：

持續追蹤自家與競爭者的「意外的成功」與「意外的失敗」。
成功透露市場願意付錢買什麼；不成功透露市場改變或自家能力衰退的訊號。

一家美國工具廠發現日本小型機械廠購買其高階產品（雖然他們從未針對此族群行銷），於是辨識出新核心能力：「即使技術複雜，仍易於維護維修」。將此見解導入後續設計，使其奪下美西歐小工廠與機械行的領導地位。

每個組織的核心能力都不同，但所有組織共有一個必要的核心能力：創新。組織須把自身創新與整個產業的創新比對，問：哪些是真正成功的？我們做到的有多少？是否與目標、市場方向、市場地位、研發投入相稱？我們錯過了哪些重大機會？為什麼？

4. 稀缺資源的配置：資本與人#

GM 在 1920 年代發展第一套系統化資本支出流程。多數企業現有此制度，但多數企業沒用對：

評估時通常只用四個尺規之一或之二：投資報酬率、回收期、現金流、折現現值——但 1930 年代起我們就知道這四個都該同時看。
必須把多項投資排在一起比較，挑選機會/風險比最佳者，而非個別評估。
多數流程從未問這兩個關鍵問題：
- 「若投資失敗（如其他三/五案那樣），會嚴重傷害公司，還是只是搔癢？」
- 「若超乎預期成功，我們將被迫投入哪些後續承諾？」

沒有人問過 GM「Saturn 一旦成功會把公司綁進什麼？」結果 GM 可能因為無法支應其成功而扼殺了自己的成功。

資本支出案還必須訂明確的截止日，事後比對承諾與結果。沒有比這更好的提升組織績效的方式——美國若能在過去五十年的政府計畫中採行，今天會好得多。

但資本不是最稀缺的資源——真正稀缺的是會做事的人。二戰以來只有美軍學會檢驗自己的人事派任：先想清楚對高階軍官的期望，再用這些期望去評估其績效，並反過來檢驗派任流程。企業界至今幾乎沒有這種做法。

結果在哪裡：外部資訊#

以上四套都只是「現有事業」的內部診斷，屬於戰術。戰略需要的是外部資訊：

市場、顧客與非顧客。
自家產業與其他產業的技術。
全球金融。
變動中的世界經濟。

組織內部只有成本中心。唯一的利潤中心是支票沒跳票的顧客。

改變來自外部，尤其來自非顧客#

即使最成功的零售商，也只有一小部分市場是其顧客。
過去五十年至少一半改變產業的重大新技術，來自產業之外：商業本票（commercial paper）並非銀行發明；分子生物學與基因工程也不是製藥業發展的。
即使僅在地或區域經營的企業，也潛在面臨來自他們從未聽過的地方的全球競爭。

對「我們以為的條件」提出質疑#

外部資訊並非總是齊全（中國經濟、前蘇聯各國的法律狀況等），但很多企業是對唾手可得的資訊視而不見：

1960 年代多家美國企業進入歐洲卻未先研究勞動法。
歐洲企業進入美國同樣盲目。
1990 年代日本在加州房地產的慘敗，主因是未查最基本的分區與稅法資訊。

失敗的常見原因是：以為條件「就是我們以為的那樣」、或「應該是的那樣」。真正的資訊系統必須能挑戰這個假設——不只餵飼預期的資料，還要逼出對的問題。

多數企業仍未開始#

只有少數跨國公司（Unilever、Coca-Cola、Nestlé、日本綜合商社、少數大型營造商）認真在建構外部資訊系統。多數企業必須借助外部專家：

大量資訊散布在資料庫、各語言期刊、產業協會、政府出版品、世界銀行報告、學術文獻 ⋯⋯ 非專家難以掌握。
資料必須整合進策略，並挑戰公司的既有假設——僅供給資料是不夠的。
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工具背後是觀念#

資訊需求多半並非全新概念——很多衡量方法已討論多年。新的是技術數據處理能力：七十年前是動作研究讓傳統成本會計成為可能，今天是電腦讓活動基礎成本制成為可能。

真正重要的不是工具，而是工具背後的觀念：把過去散落、各自為政的技術，整合為單一資訊系統，用來做事業診斷、戰略制定與決策。資訊不再是事後的死亡解剖紀錄，而是未來行動的依據。

1870 年代興起的「命令與控制」組織像有殼生物；今天浮現的企業則像被「資訊」這副骨架支撐並串連的有機體。傳統思維（即使披上數學或社會學的外衣）依然把企業視為「賤買貴賣」；新思維把企業定義為創造附加價值與財富的組織。