社會影響與社會問題

兩種社會責任的源頭#

任何機構（不論是企業、醫院或大學）的社會責任都有兩個源頭：

社會影響（social impacts）：機構自身行為對社會造成的副作用——「我們對社會做了什麼？」
社會問題（social problems）：社會本身的功能失調——「我們能為社會做什麼？」

兩者都是管理者必須關心的，但性質不同：

機構必須在社會中存在；它的影響無可避免會超出其原本的使命。但社會問題即使不是機構造成的，仍會影響機構——因為健康的企業無法存在於生病的社會中。

例如：

醫院的目的是病人照護，不是雇用護士與廚師——但要達成目的，這些人不可或缺，並會形成自己的工作社群與問題。
鐵合金廠的目的是製造高性能金屬，不是製造噪音與廢氣——但這些影響是不可避免的副產品。

對社會影響負起責任#

第一條規則：不論影響是有意或無意，你都必須對它負責。

不能拿「大眾沒抱怨」作為理由。也不能因為「同事不喜歡」就置之不理。

福特安全帶的教訓#

1940 年代末至 1950 年代初，福特試圖推廣車用安全帶。結果銷售崩跌，被迫撤回所有產品、放棄此構想。

十五年後當大眾終於有了安全意識，車廠卻被批評為「完全不關心安全」「死亡商人」，並招致懲罰性的法規。社會今天無感，不代表將來不會清算。

管理者首要任務，是冷靜而現實地辨識並預測影響。問題不是「我們做的對嗎？」，而是「社會與顧客付錢給我們，是要我們做這個嗎？」

處理影響的優先順序#

杜拉克提出明確的處理階梯：

最佳解：完全消除產生影響的活動。
次佳解：保留活動但系統化地降低影響——理想上把它變成獲利機會。
必要時：當無法不增加成本就消除影響，便需要業界共同的法規來防止劣幣驅逐良幣。

把消除影響轉為商機#

杜拉克舉了兩個典範：

道氏化學（Dow Chemical）：二戰後即採取「零污染」政策，並系統地把廢氣、廢水中分離出的污染物，開發為可銷售的產品。
杜邦（Du Pont）工業毒性實驗室：1920 年代意識到許多工業產品的毒性副作用後，自行設立實驗室；後來把這項能力擴展為獨立業務，為其他公司提供毒性測試與無毒化合物開發。

主動推動法規#

當無法把影響轉化為商機時，管理者該做的是思考並爭取最佳法規，而非堅持「最好的法規就是沒有法規」。

若有責任感的企業堅持不接受任何規範，最後將被無良、貪婪、愚昧的同業所累，並一同被社會懲罰。指望「沒有法規」是「故意的盲目（willful blindness）」。

任何影響的解方都涉及「取捨（trade-offs）」。產業內的人最了解這些取捨，所以更該主動發聲，提供平衡的解方，否則外部的解方往往忽略代價。

把社會問題轉為商業機會#

社會問題是社會的疾病。但對企業而言，它們是機會的重要來源：把解決社會需求的方法做成新事業。

創新並非只在科技。社會性與經濟性的創新，至少和技術創新同等重要。十九世紀的主要產業——煤氣與電力照明、街車、電話、報紙、百貨公司——多半都是把工業城市這個新社會環境，轉化為商業機會。

福特五元日工資#

1913 年底，福特宣布每位工人最低日薪五美元——是當時行情的兩到三倍。背後的故事：

此舉由總經理庫森斯（James Couzens）強推，他知道工資帳面會立刻翻三倍。
但他預期實際勞動成本會下降——事實的確如此。
1912 年福特要雇用六萬人才能維持一萬名員工；新政策後，離職率幾乎消失。
即使後續原料漲價，福特仍能以更低售價販售 Model T 並賺更多。
同時，這個決策把美國工人推進了中產階級，重塑了美國工業社會。

凡是能被管理行動轉化為機會的社會問題，很快就不再是問題；剩下的，往往會惡化為「慢性病」或「退化性疾病」。

社會責任的限制#

並非所有社會問題都能被轉為機會。那麼面對無解的慢性社會病，管理者的責任又該如何劃界？

績效是首要責任#

經理人是僕人。其主人是他所管理的機構，他的首要責任就是讓機構發揮其使命與貢獻。

利用領導大型機構的位置去搶當社會運動家，卻讓本業荒廢，不是政治家風範，而是失職與背信。

杜拉克強調：

機構善盡本職，是社會的第一需求。
破產的企業不會是好雇主或好鄰居，更不可能創造未來工作。
培育不出明日領導人的大學，做再多「善事」也不算盡了社會責任。

對於企業而言，這意味著管理者必須清楚知道風險與承諾所要求的最低獲利能力——不只為自身決策，也為了能向政客、媒體與大眾解釋：

只要管理者仍困於對「利潤動機」的迷思，他們既無法做出理性的社會責任決策，也無法有效解釋這些決策。

能力是第二限制#

機構應主動取得處理「自身影響」所需的能力。但對於不屬於自己影響的社會議題，權利與義務都受能力所限。

對於不符合自身價值體系的領域，更不該勉強進入。
企業能力的根基是問責、可衡量、市場檢驗、生產力與獲利要求；當這些都不存在時，企業已經出了水準。
若仍勉強投入，往往不會派出最好的人才、不會理解任務的本質，結果常是傷害多於幫助。

杜拉克留下一個轉化策略：

在能力範圍內，管理者可以從超出能力的問題中切出可以定義、可以衡量、可以執行的部分，讓企業以擅長的方式做出貢獻。例如雖然沒人在訓練長期失業的弱勢青年上做得好，但企業已經比學校、政府方案、社區機構做得不那麼差。

權威是第三限制#

最重要的限制是權威：

在憲法詞典中沒有「責任」這個詞，只有「責任與權威」。承擔責任就是宣稱權威；接受社會責任，永遠等於接受權威。

每當有人要求企業承擔某項社會責任時，都應反問：「企業有這個權威嗎？應該有嗎？」如果答案是否定的，那就不是責任，而是「對權力的貪欲（lust for power）」。

杜拉克舉例：消費者運動倡導者納德（Ralph Nader）要求企業負產品品質與安全的責任，是合理的；但他另外要求大企業介入種族、健康、教育等領域，等於把大企業變成這些領域的最終權力者，這既是僭越，也是不負責任。

責任的倫理#

對「商業倫理」的辨明#

杜拉克對所謂「商業倫理」的常見談法持批判態度：

誠實的老調（不偷不搶、不行賄）：與所有人皆同，不需要「商業倫理」這個分類，只需嚴懲違規者。
追求格調（fastidiousness）：歷史上的領導群體都不以此聞名；個人能做的至多是退出讓自己反感的場合。
強迫式的社區參與：應屬個人公民身分的選擇，不該被組織強制、考核或當作晉升要件。

經理人作為「領導群體成員」的職業倫理#

「領導群體」的身分賦予地位、可見度與權威，也帶來義務。並非每位經理人都是領導者，但作為這個群體的一員，他必須遵守專業的責任倫理。

Primum non nocere：不知情而行害#

兩千五百年前，希波克拉底誓詞已寫下專業者的第一原則：Primum non nocere——「最重要的是，不要在知情下造成傷害」。

醫師、律師、經理人都不能保證帶來好結果，但都可以承諾：「不會在知情下傷害他的當事人」。這正是專業自主的根據與限制。

杜拉克指出美國經理人最常違反此原則的三個領域：

高階主管薪酬（Executive Compensation）
大企業執行長五十萬美元的年薪多半是「虛擬金錢（make-believe money）」——其功能是地位象徵而非收入，大部分被稅吃掉。但它助長了「不平等加劇」的錯覺，腐蝕社會互信，最終必反噬企業與經理人。
金手銬式的福利計畫（Golden Fetters）
退休金、紅利、股票選擇權若被設計為離職將喪失大量利益，會把績效不彰但難以離開的人留在錯的位置上：
- 對企業而言，是包袱。
- 對員工而言，知道自己是「被收買」的，會剩下幾十年的怨懟與消沉。
利潤話術（Profit Rhetoric）
經理人仍習慣談「利潤動機」「利潤極大化」，而不談：
- 利潤的客觀功能。
- 風險的存在。
- 資本的需求與成本。
- 企業必須產生足夠利潤以最低成本取得所需資本。
經理人總抱怨社會敵視利潤，卻沒意識到自己的話術正是敵意的主要來源——因為依照他們的說法，利潤的存在沒有正當性，只是某些匿名資本家的欲望。

「不知情而不行害」聽起來樸素，但正如醫師早已體會，它一點也不容易達到。它的克制與謙抑，正是經理人責任倫理的正確基準。