非營利組織給企業的啟示

非營利組織已成為美國的管理先驅#

杜拉克（Peter F. Drucker）觀察到一個出人意料的反轉：女童軍、紅十字會、教會等非營利組織，正在成為美國的管理領航者。

它們在三個領域已經比多數企業實踐得更徹底：

策略（strategy）
董事會的有效運作（effectiveness of the board）
知識工作者的激勵與生產力（motivation and productivity of knowledge workers）

在最關鍵的「知識工作者管理」這件事上，非營利組織是真正的開拓者；它們今天的實作，將是企業明天必須學會的功課。

規模驚人的非營利部門#

許多人並未意識到，非營利部門其實是美國最大的雇主：

每兩位成年人就有一位是志工，總人數超過八千萬人。
平均每週投入近五小時，等同於一千萬個全職工作。
若以最低工資計算，志工的勞動價值約 1500 億美元，相當於 GNP 的 5%。
志工的角色正在快速轉變——從偶爾幫忙，變為「未支薪的專業員工（unpaid staff）」。

不是所有非營利組織都成功——許多社區醫院陷入困境，傳統教會也持續流失會員。但整體而言，非營利部門在生產力、服務範圍與社會貢獻上，過去二十年大幅成長。

救世軍（Salvation Army）每年從佛羅里達接管約二萬五千名首次入獄的青少年罪犯。透過嚴格的工作計畫，他們讓 80% 的青少年成功重返社會，成本只是監禁的一小部分。

第一課：對使命的承諾#

二十年前，非營利組織把「管理」當作骯髒的字眼，視之為商業邏輯的污染。如今他們已認清：

非營利組織比企業更需要管理——正因為他們沒有「損益底線」這項紀律。

「行善的好意」不能取代組織、領導、問責、績效與成果。而管理的起點，正是組織的使命。

從使命出發#

成功的非營利組織把心力花在定義組織使命上——避免空泛的善意宣言，聚焦於會具體影響員工與志工日常工作的目標：

救世軍：把社會所遺棄者（酒癮者、罪犯、流浪漢）轉化為公民。
女童軍：幫助少女成為有自信、能力強、尊重自己與他人的年輕女性。
大自然保護協會（Nature Conservancy）：保育自然動植物的多樣性。

這些組織從外部（環境、社區、未來顧客）開始思考，而非像許多美國企業那樣從內部組織與財務報酬出發。

案例：Willowcreek 教會#

伊利諾州 South Barrington 的 Willowcreek 社區教會在十五年間成為全美最大教會（一萬三千人）。創辦人 Bill Hybels 二十多歲時挑選教會選址後，便挨家挨戶詢問：「你為什麼不上教會？」並依答案設計教會：

週三晚上提供完整禮拜——讓週日上班的父母能與孩子相處。
講道現場錄音、立即複製——讓會眾在通勤中複習。
每場講道結尾都有具體行動建議——回應會眾「不知如何把訊息融入生活」的回饋。

清楚的使命會不斷提醒組織「成功要從外部來定義」。否則「我們的目標是好的」很容易被當作不必拿出成果的藉口。

案例：天主教醫院連鎖#

西南部某大型天主教醫院連鎖，在 Medicare 大幅刪減的八年中，營收仍成長 15%、損益打平、服務範圍擴大、品質提升。其關鍵在於那位身為修女的執行長領悟到：

「我們的使命是提供醫療照護（特別是給窮人）——而不是經營醫院。」

當醫療照護因醫學原因離開醫院時，連鎖醫院主動推動門診手術中心、復健中心、X 光與檢驗網路、HMO；座右銘是：「若這對病人有利，我們就要推動，再想辦法讓它賺錢」。結果不僅滿足了使命，連既有醫院的轉診都因此源源不絕。

創新出自使命#

清楚的使命會孕育創新點子，並幫助組織理解為何要實施——即使違反傳統。例如女童軍針對五歲女童推出的「Daisy Scouts」：

七十五年來最低入會年齡都是一年級。
觀察到雙薪家庭、「鑰匙兒童」增加，以及孩子（因電視）變得更早熟。
推出三年內參與人數就達十萬，成為這二十年來最成功的學前教育計畫，比許多昂貴的政府方案有效得多。

第二課：有效運作的董事會#

許多非營利組織擁有企業極少見的東西：

真正運作的董事會。
對董事會明確負責、且每年由委員會檢視績效的執行長。
自己也按既定目標被檢視的董事會。

在過去數十年的大型企業倒閉案例中，董事會幾乎都是最後才知道出問題的人。要找到真正有效的董事會，到非營利部門找，遠比到上市公司容易。

非營利董事會難以變成「橡皮圖章」，原因有：

金錢：董事自己捐款，並負責拉攏其他捐款人。
承諾：少有人會擔任教會理事會或學校董事會成員，除非他真正關心宗教或教育。
熟悉度：許多董事先做過多年志工，對組織的瞭解遠勝外部董事。

正因為非營利董事會投入又活躍，董事會與執行長之間的摩擦時常出現。許多組織因此學到一個重要結論：

沒有人是「老闆」——董事會與執行長是同事，目標一致，但任務不同。
釐清雙方任務，正是執行長的責任。
重點不在「定義董事會的功能」，而在於「組織董事會的工作」。

杜拉克從中得到的處方是：要恢復企業管理者「能管」的能力，必須讓董事會再度有效——這是執行長的責任。少數企業已開始建立真正的稽核委員會、人事接班委員會，但仍未建立董事會的工作計畫與年度檢討。

第三課：以「有意義的成就」激勵知識工作者#

過去非營利組織常說：「志工沒有薪水，所以不能對他們提要求。」現在則改口：「正因為沒有薪水，他們更需要從成就中獲得滿足。」

志工的角色已從業餘善心者，轉變為訓練有素、未支薪的專業員工。

案例：志工撐起的組織#

某中西部天主教教區：神職人員減半，業務反而擴大、有些（如協助無家者與藥癮者）甚至倍增。除了傳統志工外，新增約兩千名兼職未支薪人員，承擔慈善、行政、青年活動、靈修營等任務。
維吉尼亞 Richmond 第一浸信會：四千名會友中，有一千人作為未支薪員工服務，全職支薪人員只有九人。
美國心臟協會：全美各城市的分會，幾乎全靠志工經營。

為什麼志工願意付出#

新世代志工多為三十、四十歲或退休前的中年知識工作者，他們不滿足於「打雜」。他們的需求包括：

明確的使命：有位地區銀行副總裁同時擔任 Nature Conservancy 州分會主席。她說：「我喜歡銀行的工作，銀行也有信條。但它其實不知道自己貢獻了什麼。在 Nature Conservancy，我清楚地知道自己為何存在於此。」
訓練、訓練、再訓練：而留住資深志工最有效的方法，是讓他們以專家身分訓練新人。
責任：尤其是自行設定績效目標的責任，並期待參與組織決策。
晉升機會：許多非營利組織已為志工建立「職涯階梯（career ladder）」。

系統化的招募與訓練#

女童軍以 73 萬名志工搭配 6,000 名支薪人員，服務 350 萬名女童。
從週週開車載孩子開始，一步一步晉升至本地、區域、最終全國董事會，每一級都有強制訓練、每一級都有具體績效標準。
中西部一座成長中的藝術博物館，要求志工每年自訂目標、自我評估，連續兩年未達標即須請退。「比海軍陸戰隊新兵訓練更嚴」，但仍有四百人在等候名單。

警示：企業正在落後#

杜拉克指出，志工從「無償善心者」轉為「未支薪專業員工」，可能是當今美國社會最重要的發展之一：

形塑出新的社群連結。
強化公民身分、社會責任與價值觀。
非營利組織給予志工的東西，與志工給予組織的東西同樣重要。

對企業而言，這帶來明確的啟示與警告。

提升知識工作者的生產力，是美國管理面對的下一個重大挑戰。非營利組織已示範了如何做到——透過清楚的使命、用心的人才安置、持續的學習與教學、目標管理與自我控制、高要求與高責任、以及對成果的問責。

杜拉克最後留下令人警醒的一段話：他在執行教育課程中問學員為何要當志工，許多人的答案出奇地一致：

「在我支薪的工作裡，挑戰太少、成就機會太少、責任太少；那裡沒有使命，只有便宜行事（expediency）。」