「企業是為了賺錢」是錯誤答案#
如果問一位商人或經濟學家「企業是什麼？」，最常聽到的答案是：「為了賺取利潤的組織」。
杜拉克（Peter F. Drucker）斷言這個答案不僅錯誤，而且根本不相關。「利潤極大化」（profit maximization）只是把「賤買貴賣」這句老話換成複雜的學術語言而已。
利潤不是企業行為的解釋、原因或正當理由，而是檢驗企業行為有效性的標準。即使董事會中坐的是大天使而非商人，他們仍必須關心獲利能力。
杜拉克認為這個觀念誤導了社會、政策與企業自身：
- 助長了社會對「利潤」的敵視。
- 造成歐美許多公共政策的重大失誤。
- 讓人誤以為「獲利」與「社會貢獻」相互衝突；實則只有獲利能力高的公司才有能力做出社會貢獻。
企業的真正目的：創造顧客#
要理解企業是什麼，必須從它的目的出發。企業的目的不在企業內部，而在社會。企業的目的只有一個有效的定義：創造顧客（to create a customer）。
- 市場不是上帝、自然或經濟力創造的，而是商人創造的。
- 顧客可能在被滿足前就有需求，但要靠企業的行動（創新、信用、廣告、推銷）才會轉為有效需求（effective demand）。
- 顧客買的從來不是「產品」本身，而是這個產品或服務「能為他做什麼」——也就是效用（utility）。
企業的兩項基本功能：行銷與創新#
既然企業存在是為了創造顧客，它就只有兩項基本功能：
行銷（Marketing）#
行銷與銷售並不相同，甚至互為對立：
- 銷售：以「我們的產品」為起點，問「我們想賣什麼」。
- 行銷：以顧客為起點，問「顧客想買什麼」。
行銷的目標是「讓銷售變得多餘」——徹底了解顧客，使產品自然契合需求、自我銷售。
杜拉克認為「消費者運動（consumerism）」的興起，正是「行銷的恥辱」——因為它證明了二十年來企業所談的行銷大多只是口號。但它也是行銷真正的契機，迫使企業真正以市場為中心。
創新（Innovation）#
企業只能存在於成長中、或至少接受變化的經濟之中。
- 企業不是只要提供商品與服務，而是要提供更好、更經濟的商品與服務。
- 不一定要變得更大，但必須變得更好。
- 創新可以表現為更低的價格、新產品、新便利，或定義出新的需求。
- 為老產品找到新用途也是創新（例如把冰箱賣給愛斯基摩人，用來防止食物結凍）。
創新並不等於發明。它是一個經濟概念，而非技術概念。社會性與經濟性的創新，至少與技術性創新同等重要。
創新並非獨立部門的工作，而是貫穿企業所有功能、所有活動。它的真正定義是：「賦予人力與物質資源更高的創富能力」。
「我們的事業是什麼？」是首要責任#
今天的企業內部，無論層級高低，都有許多高知識、高技能的決策者：研究員、設計工程師、產品規劃、稅務會計 ⋯⋯。這些人每天都在做影響整體企業的決策，每個人都在依據某種「對企業是什麼」的隱性理論行動。
若高層沒有清楚回答「我們的事業是什麼？」，組織內部的決策者就會基於各自不同、甚至衝突的假設行動，最終往不同方向拉扯。
杜拉克強調：
- 「我們的事業是什麼？」幾乎從不簡單，正確答案也鮮少顯而易見。
- 回答這題是最高管理層的首要責任。
- 唯一的起點是顧客——企業由顧客所購買的「需求」來定義。
關鍵問題包含：
- 誰是我們的顧客？（往往不只一位，例如地毯業的顧客同時包括承包商與屋主）
- 顧客在哪裡？（如 1920 年代 Sears 發現農民已經會進城購物）
- 顧客真正買的是什麼？（凱迪拉克的競爭對手不是雪佛蘭或福特，而是鑽石與貂皮大衣——顧客買的是「身分地位」）
何時該問這個問題#
- 危機發生時：必須問，可能扭轉看似不可逆的衰退。
- 創業初期：必要。
- 成功時：最重要——但也最困難。
成功會使達成成功的行為過時。再好的事業定義，存活十年已屬不易，三十年、五十年幾乎不可能。因此除了問「我們的事業是什麼？」，還必須問「它將會是什麼？」與「它應該是什麼？」。
從目的轉化為目標#
定義事業使命之後，必須轉化為目標（objectives），否則它只會停留在格言層次。杜拉克列出目標應具備的特徵：
- 必須源自「我們的事業是什麼、將會是什麼、應該是什麼」。
- 必須是可運作的——能轉化為具體任務、可評估的成果。
- 必須能讓資源與努力集中——不是包山包海，而是有所選擇。
- 必須是多重目標，而非單一目標。
- 必須涵蓋企業生存所依賴的所有關鍵領域。
八個關鍵領域#
杜拉克認為每家企業都需要在這八個領域設定目標：
- 行銷（Marketing）
- 創新（Innovation）
- 人力資源（Human Resources）
- 財務資源（Financial Resources）
- 實體資源（Physical Resources）
- 生產力（Productivity）
- 社會責任（Social Responsibility）
- 獲利需求（Profit Requirements）
沒有設定目標的領域必被忽略。除非決定要衡量什麼、用什麼尺規，這個領域本身就「看不見」。
目標是承諾，不是命令#
目標的正確使用方式，類似航空公司處理時刻表與飛行計畫：
- 從洛杉磯飛波士頓的航班會排定五點降落，但若波士頓暴風雪，飛機就改降匹茲堡。
- 飛行高度、航線會因氣流而調整，並隨時回饋形成新的計畫。
- 但沒有時刻表與飛行計畫，飛機絕不會起飛。
目標不是命運，而是方向；不是命令，而是承諾。它們不決定未來，而是動員資源以創造未來。
各領域目標的重點#
行銷目標#
行銷不是單一目標，而是涵蓋多個面向：既有產品在既有市場、淘汰昨日、新產品、新市場、通路、服務、信用標準等。其前提是兩項決策：
集中（concentration）的選擇：阿基米德的「一個立足點」——找到能撬動世界的槓桿位置。
市場地位的選擇：
- 不是所有公司都能當領導者；要決定在哪個區隔領導。
- 銷售上升但市佔下降，仍然危險（成為邊緣供應商）。
- 市佔過高也不是好事——會讓領導者懈怠、抗拒創新；也會引發顧客對單一供應商的反感。
- 新市場由多個競爭者共同擴展時，往往成長得更快（80% × 100 < 50% × 250）。Du Pont 的尼龍正是因為主動引入授權競爭者，市場才得以持續擴張。
應追求的不是最大市場地位，而是最適市場地位（optimum market standing）。
創新目標#
每家企業都包含三類創新：
- 產品創新（product innovation）：產品或服務本身的創新。
- 社會創新（social innovation）：市場、消費者行為與價值的創新。
- 管理創新（managerial innovation）：產製與行銷的技能與活動上的創新。
困難在於衡量各類創新的相對重要性——百貨公司與藥廠對同一問題會給出截然不同的答案。
資源目標#
經濟活動仰賴三種資源：土地、勞動力、資本。企業必須能吸引這三者，否則無法存活。
- 工業衰退最早的徵兆是「對優秀人才失去吸引力」。美國鐵路業早在一戰前後即失去工程畢業生，一路衰落至二戰後才被普遍意識到。
- 因此「人力供給」與「資本供給」也需要真正的行銷思維：我們的工作必須具備什麼條件，才能吸引並留住所需的人才？
生產力目標#
生產力是衡量管理品質最好的尺規。所有企業都接觸大致相同的資源；除了少數壟斷狀況外，真正使企業有所差別的，正是各層級的管理品質。
若提升勞動生產力是以犧牲其他資源生產力為代價，整體生產力其實是下降的。生產力是各因素之間的「平衡」，難以定義與衡量，但缺它就沒有方向、沒有控制。
社會責任目標#
過去經理人與經濟學家都以為社會面向太過抽象，無法設定目標。消費者運動、環境破壞引發的攻擊都是昂貴的學費。
社會面向是生存面向：企業是社會與經濟的產物，社會與經濟可以一夜之間讓任何企業消失。企業之所以存在，是因為社會相信它做的事必要、有用、有生產力。
利潤：需求與限制#
當其他關鍵領域的目標都已設定，才能問：「我們需要多少獲利能力？」
- 達成上述目標需要努力與成本，並承擔風險。
- 利潤是未來的成本、留在賽場上的成本——是生存條件，不是目的。
- 真正應規劃的是「所需的最低獲利能力」（minimum needed profitability），而非空泛的「利潤極大化」。
真正計算後，所需的最低獲利能力，往往比許多公司目前設定的利潤目標、甚至實際獲利還要高出許多。