從專業到商業的退化#
40 多年前，《Daedalus》（美國藝術與科學院期刊）曾自豪宣稱：
在美國生活的每一個角落，專業都凱旋而歸。
但《Daedalus》2005 年夏季號的同一個主題卻發現，這個凱旋極為短暫：
- 「我們的專業逐漸面臨一整套新的壓力——從新科技的滲透，到賺錢這件事本身愈來愈重要。」
- 「召喚」（calling）的觀念，被「強大的市場力量」侵蝕，使專業人士愈來愈難和那些握有權力與資源的非專業人士區隔開來。
什麼才算「專業」#
文章列舉專業（profession）的六大特徵：
- 以服務客戶與社會福祉為志向。
- 擁有專屬的理論或專門知識體系。
- 掌握該專業獨有的技能、實踐與表現。
- 在倫理不確定下做出有原則性判斷的能力。
- 個人與集體都能從經驗中學習，並從實踐中產生新知識的能力。
- 建立並維護專業社群，負責監督實踐與專業教育的品質。
任何專業的首要特徵，是「負責任地、無私地、有智慧地服務」，並在專業者與社會之間建立內在倫理關係。
時代變了（Times Have Changed）#
柏格列舉幾個典型專業的退化：
- 金融與基金業
- 哈佛商學院 Rakesh Khurana 教授的判準：「真正的專業者會說——我為社會創造價值，而不是抽取價值。」
- 但金融部門做的恰恰是後者——從企業創造的報酬中抽取價值。
- 會計
- 過去的「八大」（如今「四大」）逐漸對審計客戶提供高利潤的顧問服務，從獨立評估者變成管理層的生意夥伴。
- 安隆（Enron）破產與 Arthur Andersen 隨之倒閉（2003），是這種利益衝突的縮影。
- 新聞
- 出版（state）凌駕於編輯（church）之上的趨勢愈演愈烈。
- 連《紐約時報》、《洛杉磯時報》、《華盛頓郵報》等最受敬重的新聞機構，近年都爆發過醜聞。
- 法律
- 兩位最知名的訴訟律師被判刑入獄，是專業執業原則崩塌、聲譽輸給金錢的例子。
- 醫療
- 醫師對病人的關懷與病人的需要，被龐大的醫療複合體（醫院、保險、藥廠、HMO）的商業利益淹沒。
鎚子與釘子（Hammers and Nails）#
當服務的提供者把自己看成「賣方」、把使用者看成「客戶」（customer），整個關係就變成商業關係。
當提供者變成鎚子，使用者就會被當成釘子。
柏格並非天真——他承認任何專業若無法「收入大於支出」，連最高貴的信仰機構也撐不下去。但當愈來愈多專業傾斜成「追求競爭優勢的商業」，最終受害的是依賴這些服務的人。
借作家 Roger Lowenstein 的話：
美國的專業已經變得粗鄙商業化。會計師事務所贊助高爾夫球賽……（柏格補充：基金經理人不只贊助球賽，還買下球場冠名權）。專業獨立性的戰役，永遠不會被一勞永逸地贏得。
資本主義也在改變它的價值觀#
現代資本主義誕生於 18 世紀末英國工業革命：
- 構成它的元素：創業精神、冒險、籌資、激烈競爭、自由市場、出資者得到投資報酬。
- 但更核心的根基是：信任與被信任。
- 歷史上資本主義也犯過嚴重錯誤：早期工廠剝削勞工（包括童工）、石油托拉斯、強盜大亨。
- 20 世紀末又出現一種新的失敗：資本主義結構本身的腐蝕——信任淡化，企業擁有者被推到次要角色。
業主，不是代理人（Owners, Not Agents）#
兩股力量讓資本主義變質：
- 從「業主資本主義」變為「經理人資本主義」
- 1950 年美國個人直接持股比例為 92%；如今降至 26%。
- 法人持股從 8% 飆升至 74%——擁有結構徹底翻轉。
- 企業、退休基金、共同基金的經理人，常把自己的財務利益置於那 1 億個基金家庭與退休族（principal）的利益之上。
- 代理人捨棄受託原則
- 從長期投資轉為短期投機。
- 持股不到一年，就無動力監督公司治理。
亞當斯密（Adam Smith）兩百多年前的警告，被忽視了：
那些管理他人金錢的人，鮮少會像看護自己金錢一樣保持焦慮的警覺；他們很容易給自己一個寬待。疏忽與揮霍勢必盛行。
CEO 薪酬：什麼叫「夠了」？#
商業與專業價值最大的分野之一在於對金錢的看法：商業裡似乎沒有「夠了」這個詞；專業中則應讓金錢服膺於倫理標準。
關鍵數據（柏格《The Battle for the Soul of Capitalism》）：
- 1980 年，平均 CEO 薪酬是平均員工的 42 倍。
- 2000 年高峰：531 倍；2004 年：280 倍。
- 25 年間 CEO 名目薪酬增長近 16 倍；員工只略多於翻倍。
- 實質薪酬：員工年化 +0.3%，CEO +8.5%（25 年實質增加 7 倍）。
- 同期間企業實質獲利年化 2.9%，還慢於 GDP 3.1%。
- 寫作當下，CEO 平均薪酬已升至約 1,880 萬美元（為 2004 年兩倍），CEO/員工倍數回到 520 倍。
CEO 薪酬不是運動明星。明星收入由買票的球迷直接支付，球團老闆出於自身利益拍板，是對等距離的交易。
CEO 的薪酬卻是董事會用別人的錢發的——這正是代理問題（agency problem）的典型展示。
課責的缺位#
葛拉漢（Benjamin Graham）1949 年早已說過：
在法律權利上，股東階級是國王；他們可以雇傭與解雇管理層，讓他們完全屈從。
但在權利的實踐上，股東是徹底的失敗——既無智慧也無警覺，像羊一樣對管理層的提案投贊成票，無論其過去績效有多差。
機構代理失靈的三條主線：
- 領高薪的機構經理人本身對公司治理冷漠。
- 受託責任和「賺管理費」之間有結構性利益衝突，後者壓倒前者。
- 法人從長期投資轉為短期投機（持股期 ≤1 年），對治理議題自然冷漠。
一個低成本可實踐的改革：讓股東對 CEO 薪酬進行非拘束性投票（say-on-pay），逼機構股東以負責任的公民姿態行使權利。
內在價值，而非股價#
CEO 薪酬之所以失控，與股票選擇權重度掛鉤股價有直接關係。但短期股價是精準卻虛幻的指標；CEO 真正應對的，是長期內在價值的累積——「真實但不精確」。
更合理的薪酬設計：
- 以長期指標衡量：盈餘成長、現金流（更難操弄）、股利成長、相對於同業及大盤的資本報酬率。
- 設定門檻報酬率：超過資本成本後才有獎勵。
- 增添或然回收（clawback）條款：盈餘事後被向下重編時，要求歸還早先紅利。
績效，而非同業比較#
CEO 薪酬失控還有一個推手——薪酬顧問。
薪酬顧問慣用四分位（quartile）方法：把 CEO 分組比較，發現自家 CEO 落在第四分位 → 提高到第二分位 → 把另一個 CEO 推到第四分位 → 再提升……年復一年只升不降。
巴菲特給這類顧問取的綽號是「Ratchet, Ratchet, and Bingo」（棘輪、棘輪、賓果！）。
加上選擇權應分批生效（如首日 50%、後續 5 年每年 10%）、加上 clawback——這才是真正讓績效與報酬綁在一起的方法。
主理人與原則（Principals and Principles）#
柏格收到的一份 GE 公司治理獎項宣傳單上，把 principles（原則）誤拼成 principals（主理人）。他覺得這個誤拼幾乎是先知般的：
再強的倫理「原則」，沒有願意守護它的「主理人」，又有何用？
當代企業治理的真實樣貌：
- 大部分上市公司都有冠冕堂皇的倫理守則，卻往往被那些自誇守則的管理層自己忽視，以求達成過度進取的成長目標。
- 董事會嘴上說「責任地代表股東」，實際上把公司資源優先放在保護股東利益的，是例外而非通則。
- 「Imperial CEO」（帝王式 CEO）視自己為唯一的價值創造者，忽視百萬員工日復一日累積的價值，並用「顯得他們貢獻很小」的方式給薪。
- 當代奇蹟之一，竟成了「金融工程」（financial engineering）。
標準的悄悄轉換：
- 過去（趨近絕對標準）：「有些事就是不能做。」
- 今天（相對標準）：「別人都這樣做，我也可以。」
社會不能、也不該縱容這種道德相對主義取代道德絕對主義，腐蝕商業倫理。
「只有資本家能殺死資本主義」#
引用 Lazard Frères 前董事總經理 Felix Rohatyn 在《華爾街日報》的話作收：
我是美國人、是資本家，相信市場資本主義是有史以來最棒的經濟制度。但它必須公平、被監管、有倫理。過去幾年顯示，當金融資本主義與現代科技被赤裸的貪婪所驅使，過度的事情就會發生。只有資本家能殺死資本主義——但我們的體系再也經不起更多這種濫用，也再也經不起我們今天看到的金融與社會極化。
商業要賺錢，沒有問題；但社會有充分理由要求一件事：用倫理與專業精神經營這門生意。
把專業價值找回來，是這個時代的當務之急。