組織看待人類的方式#
「所有組織的基礎：如何看待人類，不論是否有此自覺。」 — 保羅．格林（Paul Green）
每一家公司對「人」的預設——即使從未明說——都在默默塑造它的制度、文化與命運。
作者輟學後曾在大賣場的「預留商品」部門上班，若用一個詞形容同事的態度，就是冷漠。他一度想改良標籤排法讓商品更好找，主管卻聳肩：「何必？就算更好，總部也絕不會准。」他很快懂了——他不過是一台上好油的大機器裡一顆微小、可替換的齒輪，偏離既定流程毫無誘因。半年內約三分之一的同事離職（含他主管），公司卻正是為這種高流動而設計的。
「員工可替換」的信念一旦內化到制度中，就會以極難察覺的方式侵蝕組織活力。管理層精心把系統設計成「防員工（employee-proof）」，讓任何一位員工都無法中斷運作——
- 公司的收穫：廉價、可替換的勞力，讓流線型系統持續運轉
- 員工的損失：失去使命感與參與感
這並非個別公司的毛病，而是泰勒式標準化與層級管理的通病。2013 年蓋洛普調查發現：70% 的員工對工作感到疏離。
一世紀的平均主義商業模式讓我們深信「系統要贏，個人就得被當成試算表上一格可拋棄的平均員工」。這個信念大錯特錯。以下三家分屬零售、印度 IT、工業食品的公司證明：即使在看似只有平均主義才划算的產業與國家，落實個體性原則同樣能做出一樣好、甚至更好的成績。
好市多的忠誠祕密#
好市多（Costco）連續四年登上 Glassdoor 最佳雇主榜。2014 年典型員工時薪逾 20 美元（零售業平均僅 12.20），88% 參加公司健保；2008 金融海嘯時別家在裁員，好市多反而替員工加薪 1.5 美元。
這些數字不是意外，而是公司對個體哲學的直接結果。創辦人辛尼格（Jim Sinegal）說：「投資個人是我們的核心，不是口號。很多公司說在乎個人，那只是印給公關用的。我們一貫的假設是：雇用好的人、給好的薪水、以尊嚴待之、給一條誠實的職涯路，好事自然會發生。」
好市多把職涯路徑的主導權交還員工：鼓勵他們發展任何對公司有用的技能、探索跨部門的職缺，並大量從內部拔擢——超過 70% 的經理都是從推購物車或收銀起家的。
兩條無法複製的職涯路：安妮特與馬修
安妮特（Annette Alvarez-Peters） 21 歲從聖地牙哥分店會計部的銷售稽核員做起，歷經接待、行政助理、補貨員、助理採購（一開始負責空白磁片與電信產品），因採購有天分而升為電子採購、再到洛杉磯區的酒類採購，最終掌管好市多全公司的葡萄酒、啤酒與烈酒採購——影響力大到登上《Decanter》國際葡萄酒業權勢榜第四名。「安妮特在紙面上看不像該對葡萄酒業舉足輕重的人，但她就是。外人常被她的職涯路徑搞糊塗，好市多裡卻沒人意外。」
馬修（Matthew Horst） 一生都被貼著「特殊需求」的標籤、就業處處受限——直到他進了好市多推購物車。此後他數度獲得升遷，開創出自己熱愛的職涯。他哥哥寫道：「進好市多的第一天起，同事與顧客就開始因為他獨特的長處而看重他。」好市多不拿他和「平均員工」相比，而是看他以個體身分帶來了什麼。
辛尼格說：「合適（fit）就是一切。 我們招募時會超越成績單這類簡化的東西……勤奮這種特質在好市多很重要，但你在履歷上怎麼看得出來？」因此他偏好從在地大學招兼職學生、觀察誰真正契合，而非直接錄用名校畢業生。
好市多同時實踐了個體科學的三大原則：認識員工的參差、配對員工與能發光的脈絡、容許員工追尋獨特路徑。這並非巧合，而是看待人的方式從根本上不同。
那麼，付得比別人多，還競爭得下去嗎？好市多上市以來年年獲利，回報一貫勝過沃爾瑪，過去十年以 9% 年增率成長為全美第三大零售商——而員工薪資比沃爾瑪高約 75%。祕密在忠誠：
- 沃爾瑪年流動率約 40%；好市多僅 17%，員工待滿一年後更驟降到驚人的 6%
- 把「招募與訓練替補者」的隱形成本（保守估計為員工薪資的 60%）算進去，好市多每名員工的實際支出反而低於沃爾瑪
好市多用沃爾瑪最拿手的「效率」遊戲，打敗了沃爾瑪。辛尼格算過一筆帳：「沃爾瑪有兩百多萬員工、年流動率近 50%，等於每年要替換一百萬人。想想看那意味著什麼。」
差別不在資本主義，而在兩家公司真正看重什麼。「經營好市多這種公司，不能不想到個人，就這樣。你用別的方式也能賺錢，但你創造不出一個人人皆贏的地方。」
Zoho 如何擊敗巨人#
Zoho 是印度最大的資訊科技產品公司，產品直接對打微軟 Office 與 Salesforce 的 CRM。創辦人溫布（Sridhar Vembu，普林斯頓電機博士）起步時拚不過大公司搶「一維學業指標」上的頂尖人才，於是決定去找別人忽略的人才：「印度科技業多半看紙上資歷，設嚴格的 GPA 門檻。我們決定去看那些達不到門檻的人。」
轉捩點是他自己的弟弟——沒有資工背景、在校成績差、家人都不看好，卻在被給一次機會後學會寫程式、成了出色的工程師。隨著 Zoho 錄用越來越多冷門學校、甚至沒學歷的人，溫布發現：學業表現與工作表現幾乎毫無相關。「大學這條窄路，似乎不是寫程式成功的必要條件。那我不禁想：為什麼大家都把它當成錄用的先決條件？」
溫布把這信念更推進一步——既然人才處處都有，那就自己培養。2005 年他創辦 Zoho 大學：付錢讓印度最貧困地區、少受教育的青少年來學程式、數學、英文與時事。
這所學校刻意不照標準化與排名運作：幾乎全是自訂步調的專案式學習、沒有成績，只給專案回饋。「學生按自己的步調學，你得尊重這點。若你在乎的是他未來十年在公司做得多好，就會發現快慢是沒用的區分——學得快和成功之間，根本沒有關係。」
學生受訓 12 ～ 18 個月後都會拿到工作邀約，但不必簽約、沒有義務留下。成效如何？至今 Zoho 數百名工程師中超過 15% 出自 Zoho 大學，最早的幾位學生如今已是高階經理。
Zoho 對個體性的信念也體現在內部自由：不設僵化的職務說明（「僵化的職務說明會助長僵化思考」）、沒有績效考核、沒有計分卡、沒有排名（「給人打分數或編號是荒謬的」）。組隊時也刻意避開單向度思維——不追求「清一色名校高分的搖滾巨星」，而是混搭不同技能、年齡與經驗，反而做出更好的產品。
Salesforce 曾因 Zoho 的品質、價格與成長速度而想併購它，溫布拒絕了：「想想我們代表什麼——我們以做出好東西聞名，靠的卻是一群我們所有對手根本不會雇用的人才。」
他的結論：「我數學底子很強、我懂數字。而我知道——一旦你開始把個人當成『要在平均上被優化的數字』，你就麻煩大了。以尊重待人、把人當個體，你收穫的會多於付出。」
Morning Star 的創新#
連製造業——平均主義稱霸逾一世紀的領域——落實個體性也能長出更好的做事方法。事實上，創新正是承諾個體性最大的好處之一：泰勒式組織擅長在限制內控制成本、極大化產能，卻難以激發創造力。
Morning Star 是全球最大的番茄加工公司，掌握加州 25% 的番茄加工、供應全美 40% 的番茄製品（你吃的金寶湯、Ragu 義大利麵醬、亨氏番茄醬，很可能就出自它）。表面上這是泰勒模式的完美舞台，但走進去你會大吃一驚：
Morning Star 沒有管理者，沒有僵固頭銜，幾乎沒有層級。 它奉行「自我管理（self-management）」哲學，讓系統有機地適應每個員工的參差、配對能發揮的脈絡、並賦權個人走自己的路。
核心是個人使命宣言：每位員工自訂宣言，說明自己將如何貢獻於公司總使命、如何達成目標；所有會被其目標影響的同事都須簽署認可。員工有極大自主權（含為達成使命而採購的權力），但也向同儕（而非老闆）當責。
多年來公司分析智力、性格、學歷等，想找出「什麼樣的人在此成功」，只找到一個有意義的相關：在別家當久了管理者的人反而無所適從——受不了那份自由、無法再單方面下令；而那些「不知道別處是什麼樣、或在別處格格不入」的人，往往很快就自然找到自己的位置。
臨時工如何讓機器效率提升 25%——保羅與 Abe
保羅．格林（Paul Green） 2006 年以季節工進來，維護一台把番茄皮和果肉分離的「精整機」。「這工作挺無聊，但第一天就有人告訴我：在 Morning Star，只要有助公司使命、且能說服所有受影響的同事，我可以隨我意思修改我的工作。」
他好奇不同設定能否更有效分離果皮，便自行設計實驗——跑多台不同設定的精整機、連續數月每 15 分鐘記錄一次。在多數公司，一個新來的季節維修工敢動攸關生產線命脈的昂貴設備，早被開除了；但他向每個利害關係人清楚說明實驗參數與可學到什麼，全獲支持。結果他找到一個讓精整機效率提升 25% 的設定，公司隨即全面採用，他也轉為正職。
另一位同事 Abe 原是工廠體力工，愛擺弄機器，漸漸成了「機器壞了找他」的人。他向同事提案設立一個 Morning Star 從沒有過的職位——「大師級擺弄工（master tinkerer）」，還要了預算組自己的工作坊。因他已用實績證明價值，同事支持了他，薪水遠高於他在別處能拿到的。「這人以背景資歷看，你大概會猜他頂多是個工人，但在這裡他成了工廠機械公認的專家。」
那份「我能靠分享點子替公司加值，而且點子會被聽見、若好就會被採用」的歸屬感與使命感，正是 Morning Star 成功的核心。當你認真看待個體性、把公司設計成擁抱它——創新就會無所不在、時時發生於網絡的每個節點，因為每個員工都變成一個獨立能動者。
「我們不是慈善機構，每個人都得掙得自己的位置，」格林強調，「但 Morning Star 給每個人掙得位置的自由。當人們能掌控對自己重要的一切時，他們最快樂。」
雙贏資本主義#
七十年前，泰勒主義被稱為「美國文明的特徵」。但好市多、Zoho 與 Morning Star 指出一條更好的路：當組織決定重視員工的個體性，贏的不只是員工——系統也贏，而且贏得比以往更大。 這就是「雙贏資本主義（win-win capitalism）」，任何產業、任何國家的任何企業都能採用。
三家公司還有一個共同教訓：若決定重視個人，就須貫徹到底。
只在一帆風順時才重視，員工投入、生產力提升與創新爆發就不會出現。辛尼格說：「就算願意押注在『投資個人』上，很多人一遇景氣變差就慌了——關廠、裁員，只為省下這裡那裡幾分錢。好市多在衰退期給員工加薪，因為我們知道他們正辛苦。這需要你死盯著自己的宗旨、絕不失焦。」溫布也說：「我想留住一名員工一輩子。這是全然的承諾——但正是這份承諾造就了差別。」
作者無意要每家公司照抄這三家。個體性恰恰要求你想清楚這些原則對你的事業意味著什麼，再據此打造你的公司。但他確信：任何企業、任何管理者都能落實個體性原則——而當你選擇投資個人，這些人就會變得忠誠、有幹勁、充滿熱情。即使在最平均主義的產業，也能擁有投入又高產、幫公司在盈虧線上取勝的員工。你只是無法「按平均」擁有他們。