「人生的『遊戲』反映了人生的『目標』。」
—— 羅伯特・S・德羅普（Robert S. DeRopp），《The Master Game》
「我要怎麼讓員工做我要的事？」#
這是葛伯（Michael E. Gerber）最常被小企業主問到的問題。
葛伯的回答：「你做不到。你沒辦法讓任何人做任何事。
如果你想讓事情被做出來——你必須創造一個環境，讓『做這件事』對員工而言比『不做』更重要、讓『把它做好』成為他們的生活方式。」
Venetia 飯店：年輕經理的故事#
回到上一章那家由 29 歲年輕經理打理得井井有條的飯店——他怎麼讓員工願意按系統做事？
老闆認真對待我#
「我來這裡上班時最讓我吃驚的第一件事——是老闆認真把我當回事。
我當時是個對飯店業一無所知的年輕人——但他從來不那樣對我。他把我當作一個值得被認真對話的成年人。」
老闆對飯店的「那種」認真，是別人沒有的#
「我以前的老闆都對自己的事業認真——但這位老闆的『認真』很不一樣。
他的飯店對他來說，不只是飯店——而是他這個人的表達、是他相信什麼的象徵。
如果我不認真對待這家飯店，那看起來就像我不認真對待一個我尊重的人。」
第一天上班那個週一早晨，年輕人本以為一上工就會被丟去做事——但老闆問他要不要先喝杯咖啡，然後用了好幾個小時與他對談。當天最忙的時候，老闆把與他的對話放在所有事情的最前面。
「他不是雇我來工作——他雇我來做某件比工作重要得多的事。」
老闆的工作哲學#
老闆對他說：
「我們做的工作，就是『我們是誰』的反映。
- 工作做得草率，是因為我們內在草率。
- 工作做得遲到，是因為我們內在遲到。
- 工作做得乏味，是因為我們對自己感到乏味——而不是對工作。
最卑微的工作，由藝術家來做也能成為藝術品。所以工作不在我們之外——而在我們之內。我們如何做工作，是我們內在的一面鏡子。」
老闆續言：
- 工作在沒有人去做時是被動的——它什麼都不能做。
- 工作只是一個「想法」，直到有人去做它。
- 那一刻起，工作對世界的影響就成為「這個想法 + 那個做事的人」的反映。
- 你做的工作會變成你；而你會成為「為這個想法之背後注入生命」的力量。
沒有什麼工作天生「不值得做」——只有看不起某種工作的人。
把工作視為自己人生處境之懲罰的人，並沒有為工作背後的想法注入生命——他們是把死氣帶進工作裡。
這就是為什麼絕大多數企業給客戶的體驗——草率、不貼心、不一致、缺乏人味——剛好和我們飯店相反。
把選擇權放在「動工之前」，而非「動工之後」#
老闆給每位來上班的人一個機會——做出選擇。但不是事後的選擇，而是事前的選擇：
在他們動工之前，確保他們先理解這份工作背後的「想法」。
老闆把這份想法分成三條：
- 客戶並不總是對的——但無論他對不對，我們的工作就是讓他覺得自己是對的。
- 每位員工都被期待努力成為他職責所及最好的自己——若做不到，至少裝作那樣直到真的做到；若連裝都不願意，就該離開。
- 事業是把『我們會做的』與『我們不會做的』放在一起測試的地方——兩者之間的衝突就是成長與意義的來源。
老闆把整個事業的核心比喻為——武術道場（dojo）：
「事業就像武術練習場——你來這裡是練習成為最好的自己。
但道場裡真正的對戰，不是與另一個人——是與自己內在那些不同的人格之間的對戰。」
員工真正想要的：值得參與的遊戲#
員工要的，不是「為令人興奮的人工作」——他們要的是「為已經明確設計好世界結構的人工作」。
一個讓他們可以在其中測試自己、被測試的結構。
這個結構，就是「遊戲（Game）」。
最棒的事業，對創造它的人而言，就是一場「規則象徵著你對世界看法」的遊戲：
- 你的想法正向，事業就反映那份樂觀。
- 你的想法負向，事業也會反映出來。
「員工聽你話的程度，等於他們認同這場遊戲的程度。」
而他們是否認同——不取決於他們，而取決於你在關係一開始多用心地把這場遊戲傳達給他們。
「用人策略」的傳達載體#
你的用人策略，是把「事業背後的想法」傳達給員工的方式。它從這些地方開始並延伸：
- 你的主要目標與策略目標。
- 你的組織策略——組織圖與職位契約。
- 你的營運手冊。
- 你所秉持的信念，與你期望原型如何彰顯這些信念。
- 你為原型各層、各區塊所訂的問責標準。
- 你描述「事業要成為什麼」時所使用的字眼。
但這場遊戲不能只停留在書面——必須被看見、被經歷。
它永遠是關於「你怎麼做」。
- 言詞若不是出自真誠，會變成空話。
- 遊戲不能是用來「招攬員工」的設計——若它是冷嘲式的，就無法給員工真正活著參與的養分。
- 遊戲必須是真的——你必須是真心的。
遊戲是對你這個人的衡量；你怎麼玩遊戲，決定了其他玩家怎麼看待你。
「人之遊戲」的八條規則#
葛伯舉出八條規則，其餘要靠你自己玩出來：
- 遊戲先，工作後——絕對不要先想清楚員工要做什麼、再去拼湊一場遊戲。要被認真對待，遊戲必須先存在；員工做什麼，第二位。
- 不要創造你自己不願意玩的遊戲——他們一定會看穿，並永遠記得這件事。
- 設計「不結束遊戲」的勝利方式——遊戲不能結束，否則事業就沒命了。但若沒有過程中的勝利，員工會疲倦——時不時的小勝利讓人留在遊戲中，讓遊戲在低潮時也有吸引力。
- 戰術可變、戰略不可變——戰略是遊戲邏輯的道德根基，必須維持神聖。但戰術要變——任何遊戲再令人興奮都會變得平凡。觀察員工的成果就知道遊戲快結束了；訣竅是搶在他們之前預期到結束，主動改變。
- 不要期待遊戲會自我維持——人們需要被反覆提醒。每週至少一次召開談遊戲的會議；每天至少對某個違反遊戲方式的例外做出表態，讓所有人都知道。人類有無誤的能力把自己起頭的事忘掉、被瑣事分心——多數偉大的遊戲都是這樣輸的。
- 遊戲必須合理——不合邏輯的遊戲會在啟動前就胎死腹中。最好的遊戲建立在普世可驗證的真理上。但邏輯本身不夠——若沒有強烈的情感承諾支撐，邏輯就只是理性的武裝。承諾衰退時，請拉出邏輯——讓所有人記得遊戲存在的理由。
- 遊戲偶爾要有趣——是「偶爾」，不是「永遠」。沒有遊戲是永遠有趣的——學會在低潮時保有尊嚴，正是把遊戲玩好的精彩之處。但「樂趣」必須被計畫進去，且必須由員工定義「什麼算樂趣」。大約每六個月一次——可以期待、也可以遺忘。
- 想不出好遊戲，就偷一個——別人的點子和自己的一樣好；但偷了之後要真的把它學透——「假裝在玩遊戲」是最糟的事。
遊戲的邏輯#
對年輕經理而言，老闆的遊戲是個好遊戲——它的邏輯是：
多數人沒有得到他們想要的——不從工作、不從家庭、不從信仰、不從政府，最重要的是——不從自己。
我們生活中缺少的東西包括——
- 目的感、價值、值得衡量人生的標準。
- 值得參與的遊戲（A Game Worth Playing）。
- 彼此之間的連結感。
人們在沒有目的的世界中，只剩下空虛、表淺自我的破片可以分享。所以多數人飢渴地尋求各種分心——音樂、電視、人、藥物，最重要的是——東西。穿的東西、用的東西、能填補空虛、撐住正在崩塌的自我意識的東西——讓它們承載意義、生命、重要性。
多數人需要的，是一個有目的、有秩序、有意義的「社群之地」——
- 一個「身為人」是前提、「行為像人」是必要的地方。
- 一個讓散漫的思維被組織、聚焦於某個值得結果的地方。
- 一個紀律與意志被珍視為「企業與行動之脊梁、有意識的存在而非偶然的存在」的地方。
- 一個取代我們已失去的「家」的地方。
這就是事業所能做的——它能成為一場「值得參與的遊戲」、它能成為那個社群之地。
人類能登陸月球、能造出電腦、能造出毀滅一切的炸彈——
我們最起碼能做到的，是經營一家會運轉的小企業。
若連這個都做不到——我們那些偉大的想法到底還有什麼價值？
它們的存在，難道只是為了讓我們疏離自己、疏離彼此、疏離我們是誰嗎？
Venetia 飯店的招聘流程#
老闆的想法不只在言詞中，也透過有條理的流程傳達給員工——溝通的「媒介」與「訊息」一樣重要。招聘流程是傳達老闆想法的第一個、也最關鍵的媒介，包含：
- 集體簡報：對所有應徵者用有腳本的演示講解老闆的想法、事業的歷史、實踐這個想法的經驗、以及應徵職位所需的特質。
- 個別面談：請應徵者談他對這份想法的反應與感受，以及為什麼他特別適合這個位置在實踐老闆想法中所要扮演的角色。
- 錄取者通知：以有腳本的電話通知。
- 未錄取者通知：標準感謝信，由面試者署名。
- 第一天訓練（老闆與新員工同時參與）：
- 重新檢視老闆的想法。
- 摘要事業如何透過系統把想法落地。
- 帶新員工參觀設施，凸顯「人」與「系統」之間的相互依賴。
- 清楚完整地回答新員工所有問題。
- 發放制服與營運手冊。
- 檢視營運手冊（含策略目標、組織策略、新人職位契約）。
- 完成雇用文件。
而這只是「關係的開始」。
系統化你的事業，不必是一個去人性化的過程——它正好相反。
沒有「值得追求的想法」，就不會有用人策略。
但有了那個想法，你終於可以像那位年輕經理一樣說：「That’s where we really shine.」
莎拉的領悟：「Let thy spirit run free」#
莎拉聽完，連她過去三天的抗拒、懷疑、恐懼都消失了。她意識到——葛伯在描述的這場遊戲，正是阿姨多年前在母親廚房裡用愛教她玩的同一場遊戲。
她開始描繪她的事業哲學：
「我這一切都來自我的童年——來自那個被我們教得太好、被我馴服的『靈魂』。
我相信還有很多其他的小男孩、小女孩經歷過同樣的事。也有很多成年人仍背負著童年經驗帶來的影響。
我的事業哲學就是——
『There will be no stuffing of the spirit here.』
不對——更好的版本是：
『Let thy spirit run free!』」
她哽咽地笑出來，繼續：
「我的事業會是一所關於『關懷』的學校——把阿姨努力教我的那些事，教給我的員工：
- 什麼叫專注？
- 對我們的靈魂而言——『全身心地與眼前事物同在』意味著什麼？
我以為我什麼都沒學會——但我學到了。我學到了。
而現在，我要接替阿姨的位置——成為自己廚房裡的大師，就像她當年是她廚房裡的大師。」
接著莎拉開始興奮地列舉她要建立的規則：服裝、儀容、工具的使用、地板牆面與檯面的清潔、派盤的處理、儲物櫃的整理、玻璃／銀器／錫器的保養、烤箱的加熱與開關與清潔、開店與打烊的程序、現金與帳本與每日結算、頭髮、指甲 ⋯⋯
正如阿姨所說：「只要每個人都在乎，派會自己照顧自己。」
為什麼不該雇用「專業經理人」#
莎拉最後問：「我聽你說我不需要專業經理人——為什麼？」
葛伯：
「全錯——如果你不會管理，你怎麼挑經理人？又怎麼管理他們？
你不能。
因為他們會用『他們在別家公司被教的標準』來管，不是用你的標準。」
委派（Delegation）≠ 拋棄（Abdication）。你不能把問責委派出去——把問責委派出去就是拋棄。身為股東、身為老闆、身為 COO、身為各個 VP——你必須對事業中正在發生的事負完全的責任。要做到，就必須——
領導公司朝你打算去的方向走，而那意味著：你來訂標準。
其中最關鍵的標準之一，就是「所有經理人（與想成為經理人的人）被期待產出成果之管理系統」。
你不需要專業經理人——你需要的是願意學習如何管理到這些標準的人——對這些標準與你同樣有個人承諾的人。
你需要的是「想玩你這場遊戲」的人——不是相信自己有更好遊戲的人。
系統的層級（Hierarchy of Systems）#
葛伯接著揭示組成事業之系統的四層結構：
- How We Do It Here（我們在這裡怎麼做）
- How We Recruit, Hire, and Train People to Do It Here（我們在這裡怎麼招、雇、訓練人來做）
- How We Manage It Here（我們在這裡怎麼管理）
- How We Change It Here（我們在這裡怎麼改變它）
而那個「It」——就是你事業的本質目的。
- Federal Express 的「It」是「When You Absolutely, Positively Have to Get It There Overnight!」
- All About Pies 的「It」就是——Caring（關懷）。
接下來事業每一個動作都在問：
- 你「接電話時」如何表達 Caring？
- 你「把派從烤箱拿出時」如何表達 Caring？
- 你「收錢時」如何表達 Caring？
而你對這些問題的回答，組成了「How We Do It Here」——你的「Best Way」、你相信的東西，也是顧客向你買、員工為你做、貸款方信你的理由。
想像沒有這樣的系統會是什麼樣子——四家分店、每位經理各做各的、每種語言、組織方式、流程都被各自主觀地表達——
這幅景象有吸引力嗎？「光是想就累了」，莎拉說。
下一章將繼續往前走——把管理系統與行銷系統結合在一起。