事業發展流程

「對失敗的容忍——是『卓越企業文化』很特定的一部分。這份功課直接來自最高層。冠軍必須做大量嘗試，因此必然遭遇失敗——否則組織就無法學習。」
—— Thomas J. Peters & Robert H. Waterman Jr.，《In Search of Excellence》

事業發展是一個「持續的流程」#

打造你的加盟原型不是一次性的工作，而是一個持續進行的流程——葛伯（Michael E. Gerber）稱之為「事業發展流程（Business Development Process）」。這個流程由三項彼此分離卻徹底整合的活動組成：

創新（Innovation）
量化（Quantification）
編排（Orchestration）

事業會透過這三項活動追求自然的演化。

創新（Innovation）：與創意的差別#

哈佛教授李維特（Theodore Levitt）的提醒：

創意（Creativity）想出新事物；創新（Innovation）做出新事物。
兩者的差別，是「想著要把事情做好」與「真的把事情做好」之間的差別。

加盟革命帶來了一種被多數美國事業忽略的創新應用：

不是針對「商品」做創新，而是針對「販售商品的方式」做創新。
整個做生意的流程都是行銷工具，是找到並留住客戶的機制。
系統的每一個元件，都是讓你的事業在客戶心中與所有對手有所區隔的手段。

當「事業本身就是產品」時，「事業如何與客戶互動」遠比「它賣什麼」重要。
而「如何」並不昂貴——有時威力最大的創新，只需要換幾個字、換個動作、換個衣服顏色。

三個簡單到不可思議的例子#

創新一：問候的話#

零售業務員見到客戶通常會問：「May I help you?」客戶通常回：「No thanks, just looking.」這是一段雙方默契的逃避——客戶逃避被推銷、業務員逃避真正開始工作。

改成這樣：「Hi, have you been in here before?」
答 Yes → 「太好了，我們為老客戶設計了一個特別方案，給我一分鐘介紹。」
答 No → 「太好了，我們為新客戶設計了一個特別方案，給我一分鐘介紹。」
客戶試驗顯示——光這一招，銷售立刻提升 10%–16%。

當然你必須真的有這個方案——但那是容易的部分。

創新二：藍西裝的力量#

E-Myth Worldwide 對業務員做的六週測試：

前 3 週：穿棕色西裝、漿過的卡其襯衫、棕色領帶、棕色亮皮鞋。
後 3 週：穿海軍藍西裝、漿過的白襯衫、紅色領帶（女性配紅色胸針或圍巾）、黑色亮皮鞋。

結果——藍西裝的銷量持續勝過棕西裝，無論穿的人是誰。這也說明為什麼麥當勞、聯邦快遞、迪士尼、Mrs. Field’s Cookies 這類非凡公司，會在「外觀」上花這麼多時間與金錢。

創新三：輕輕碰一下#

下次你要請別人幫忙做事，輕輕碰一下他的手臂再說——你會驚訝地發現得到正面回應的機率明顯增加。把這個動作應用在銷售現場（手肘、手臂、後背），客戶銷售有可衡量的提升。

創新的本質#

創新是每一家卓越事業的核心。它持續地問同一個問題：

「我的客戶想從這裡得到什麼？是什麼擋在他與這個東西之間？」
而要讓創新真的有意義，必須站在客戶的視角。同時，創新也應該簡化事業到關鍵本質——讓你和員工的營運更容易；否則它就不是創新，而是「複雜化」。

葛伯把創新形容為「最佳方法（Best Way）」這項技能。它持續問：「做這件事的最佳方法是什麼？」明知永遠找不到「最佳」，但這個問題本身就會逼出比現在更好的方法。

在創新文化裡的公司，所有人都成長——員工、客戶、供應商、貸款方都會被那股能量帶動。

量化（Quantification）：沒量化，創新等於沒做#

只有創新無法成事——所有創新都必須被量化。

沒有量化，你無從知道創新到底有沒有效。

葛伯在 E-Myth Worldwide 多年的經驗顯示：你問任何一群小企業主「你昨天有多少銷售機會？」99% 的人答不出來。多數小企業根本不做量化——這正在讓他們流失大量金錢。

要驗證「換問候詞讓銷售提升 16%」，你必須量化：

創新前進門客數。
購買比例與每筆金額。
創新後進門客數。
購買比例。
平均單筆金額。
改善幅度。

藍西裝同理——若沒設立對照組與量化結果，你永遠不知道效益。

量化什麼？#

所有事——

每天看到多少客戶？
上午多少？下午多少？
每天多少電話？問價多少通？要購買多少通？
X 產品每天賣幾個？哪個時段賣最多？
一週賣幾個？哪一天最忙？多忙？

久而久之，你和員工會用數字來看待整家事業。
你會像醫生熟悉血壓、脈搏一樣熟悉事業的數字。沒有數字，你既不知道自己在哪裡，也不知道要往哪裡去。

編排（Orchestration）：消除「臨場決定」#

完成創新與量化之後——接下來是把它定下來。

編排，是消除事業營運層面上的「裁量空間（discretion）」與「選擇」。
沒有編排，你和客戶都無法預期任何事。每次都做不一樣，每個人都自由發揮——你創造的不是秩序，而是混亂。

引述李維特：「裁量是秩序、標準化與品質的敵人。」

編排的鐵律就兩條：

「藍西裝有效——每次見客戶都穿。」
「『Hi, have you been in here before?』有效——每次都這樣說。」

任何認真要在事業上產生「一致、可預測結果」的人，都是「編排的信徒」——Federal Express 的 Fred Smith、IBM 的 Tom Watson、麥當勞的 Ray Kroc、迪士尼的 Walt Disney、Mrs. Fields’ Cookies 的 Debbie 與 Randy Fields，都是。

沒有編排，就不算擁有它。
沒擁有它，就不能依靠它。
不能依靠它，就沒有「加盟」可言。
而沒有「加盟」（這裡指你獨家、可被複製的做生意方式），事業不可能成功。

人類唯一能可預測地產出的東西，就是「不可預測」——但事業若要可預測，員工就必須可預測。系統就是讓員工的行為變得可預測的載體，目的是：每次都給客戶他想要的。

編排是黏住「你」與「客戶心中對你的認知」的膠水。
它就是：用你會的方式做、說你會說的話、看起來像你看起來的樣子——只要它有效，就一直這樣做。一旦不再有效，就改變它。

流程是動態的#

事業發展流程不是做一次就結束。

一旦你完成了「創新 → 量化 → 編排」，你必須持續地再創新、再量化、再編排。
它是動態的——因為世界一直在動，不會容忍靜止的事物。
你建立的東西早晚會被世界撞上、摧毀。
事業發展流程的價值，就在於搶先世界一步——先發、預期，至少極度有彈性地回應世界的變化。

創新（Innovation）、量化（Quantification）、編排（Orchestration）——是每一家非凡事業的脊椎。
這就是事業發展流程的本質。

莎拉的疑慮：「編排聽起來像機器人」#

莎拉皺眉：「『編排』聽起來好機械、好死氣沉沉——一群人面無表情、像機器人一樣按一模一樣的方式做事。你應該不是這個意思吧？」

葛伯的回應分了三層：

1. 「編排」單獨看會死，整體看才有靈魂#

只看編排當然死氣沉沉——它的本質就是一個「習慣」。但流程不能拆開單獨看：

把編排從創新與量化中剝離，就是把「動作」從「目的、意義、活力」中剝離。
一個拆解開來的流程，就只剩下凍結在時間裡的事件，沒有起承轉合，沒有故事。

2. 莎拉阿姨的廚房，本身就是「編排 + 創新 + 量化」#

葛伯反問莎拉——

阿姨教你切水果是不是有特定方式？是不是有特定的握法、準備法？
廚房裡的創意與驚喜，並非來自每次都不同——而來自於「在固定流程中，你不斷把每件事做得更好」。
那才是喜悅的來源——若你只能用同一種方式、不斷重複、永不進步，那才會是死氣沉沉的暴政。
阿姨真正教你的，是「改變所能帶來的奧妙」。

沒有編排，就沒有可改善的對象；沒有改善，活著就沒有意義。

3. 工作的三個階段：學徒、工匠、大師#

葛伯把這個流程連結到個人成長的三個階段：

學徒（Apprentice）：從學習、模仿開始，喜悅來自每天進步——這是莎拉在阿姨廚房的階段。
工匠（Craftsperson）：技藝逐漸熟練後，學徒的興奮退去，工匠透過反覆的練習進入「與工作合一」的狀態，相信寶石會在某個不期而遇的時刻浮現。
大師（Master）：寶石終於現身——大師唯一的方式，就是教另一個學徒。在學徒臉上看見過去的自己，在工匠臉上重啟自己的朝聖之旅。

編排建立在過去之上，又成為未來的基礎——它同時敬重過去、現在與未來。
事業發展流程就是一場「探索」——日復一日的尋常工作，是這個探索之輪的軸心。

不只是效率，是「人生」#

葛伯總結這個流程的核心：

重點不是效率、不是效能、不是更多錢、不是「精實化」或「裁員」——
而是替每一位與事業接觸的人創造更多的『生活』，最重要的，是替你——這位事業擁有者——創造更多的『生活』。

無論你叫它事業發展流程、Reengineering、TQM、Excellence 或 Kaizen——若不觸及人的心、思想與靈魂，它就只是空話。為了改善而改善，是浪費時間。

事業發展流程，可以被理解為一個關於個人轉化的隱喻——

在自己設計的結構中發展真實技能。
理解改變、價值、溝通、思維的動力學。

這既是哲學，也是宇宙觀，也是任何你想讓它成為的東西。它最終是——讓你在當下與未來，把任何可能被實現的事物實現出來的機會。

下一章，將具體拆解事業發展流程如何被組裝成一份可執行的方案。