「他們看見了模式（pattern）、理解了秩序（order）、體驗了願景（vision）。」

—— 彼得・杜拉克（Peter Drucker），《The New Society》

成熟，不是熬出來的#

第三個階段——成熟期（Maturity）——以世界上最好的公司為代表：麥當勞（McDonald’s）、聯邦快遞（Federal Express）、迪士尼（Disney）。

成熟的事業有兩個特徵：

• 知道自己怎麼走到今天。
• 知道自己要怎麼走到想去的地方。

成熟期不是嬰兒期、青春期之後的自然結果。

像麥當勞、聯邦快遞、迪士尼這樣的公司，從來不是「最後變成」成熟企業——他們從一開始就是用成熟的方式被建立起來的。

這些創辦人自然也經歷了嬰兒期、青春期，但他們走的方式完全不同——差別就在「視角」。

Tom Watson 的故事：IBM 為何成功#

葛伯引述 IBM 創辦人 Tom Watson Sr. 對 IBM 成功的解釋（共三點）：

1. 一開始就有清楚的成品圖像：Watson 在心中先建立 IBM「完成時應該長什麼樣子」的模型。
2. 想清楚這樣的公司會怎麼行動：根據那個成品圖像，反推「這家公司應該如何運作」。
3. 從第一天起就照著那樣行動：因為若不從一開始就照著願景行動，永遠走不到那裡。

Watson 說：

「為了成為偉大的公司，IBM 必須在它還沒成為偉大公司之前，就用偉大公司的方式行動。

從第一天起，IBM 就是依我心中願景的模板被打造的。每天結束時我們會問：今天做得如何？看清現實與願景之間的差距，第二天再去補上。

在 IBM，每一天都不是『在做生意』，而是『在打造一家事業』。」

創業家觀點 vs. 技術者觀點#

葛伯把這兩種觀點對比清楚：

• 創業家：把現實塑造成像他的願景。
• 技術者：把未來塑造成像今天。

創業家觀點是世界的整合性視野；技術者觀點是世界的碎片化視野。

只有創業家觀點，才可能造出偉大的事業。技術者觀點則必然產出它的反面。

成熟事業是「依模型運作」的事業#

具備創業家觀點的事業：

• 把事業看作一個由各種無縫整合的元件組成的網路，每個元件都對某個更大的圖像有貢獻，最終產生特定且被計畫好的結果。
• 每一步發展都可衡量（量化或質化）。
• 公司有清楚可被識別的形態、明確闡述的規則與原則。

而技術者觀點下的事業：

• 視野狹窄，被當下的工作侷限。
• 工作為了工作而做，失去更高的目的感。
• 看不見「事業要去哪裡」與「事業現在在哪裡」之間的連結。
• 每一步只能參照「過去做過的事」當模型——但這正是讓他無法掙脫工作枷鎖的根源。

創業家模型（The Entrepreneurial Model）#

那麼，創業家在遠方看到的，到底是什麼？

創業家模型：一個以創新方式滿足某個特定客戶群所感知之需求的事業模型。

它把事業視為一個陳列在貨架上的產品——必須與其他事業（產品）爭奪客戶的注意力。

關鍵差別：

• 創業家：問「客戶眼中的我會是什麼樣？」、「我的事業要如何脫穎而出？」事業的設計，是為了「客戶需要它呈現的樣子」，而不是為了創辦人自己。
• 技術者：先盤點自己的技能，再問「我要怎麼把它賣出去？」結果事業變成圍繞著「賣什麼」打轉，而不是圍繞「怎麼做」與「賣給誰」。

兩者對「事業」「客戶」的定義也截然不同：

• 創業家：事業本身就是產品；客戶是無止盡的機會——他們的需求不斷變化，等待被滿足。世界是一場持續驚喜的尋寶遊戲。
• 技術者：產品是要交給客戶的東西；客戶老是嫌貴、嫌東西不對；世界是一個「永遠不讓我做我想做的事」的地方。

三個人格都需要自己的模型#

只把「創業家模型」介紹給技術者沒有用——技術者根本沒興趣，他有別的事要忙。

我們真正能做的，是：

• 把資訊餵給每個人心中那個尚未成熟的創業家，讓她跨出技術者舒適圈的限制，看見「能運轉的事業」之願景。
• 提供一個讓內在創業家無法忽視的模型——一個「具有震撼性的衝擊感」的事業模型，使創業家在技術者反應過來之前已經啟程。

但這個模型若要成功，就必須是平衡且包容的——

• 創業家驅動事業前進。
• 經理人確保引擎與底盤的維護、確保有足夠燃料。
• 技術者找到能讓他與每一個螺絲互動的工作。

三人都要在這個模型中找到自然的位置與適合的工作。

葛伯為這樣的模型給出了一個名字——Turn-Key Revolution（交鑰匙革命）。下一部我們將深入這場革命。

莎拉的回應#

太陽升起，店要開門了，當天的對話到此告一段落。葛伯說：「今晚我會再來。離開前還有問題嗎？」

莎拉笑著說：「有——我們什麼時候開始？」