回到一開始的清單#

本書開頭描述了作者常在公司看到的處境。

走過了所有轉型工作的討論後——這裡重訪那份清單，但這次描述的是作者希望你的轉型把你帶到哪裡。

技術的角色#

公司理解技術在「賦能業務」與「賦能你提供給顧客的體驗」上的關鍵與本質角色。

當新技術出現且被相信潛在相關時，立刻派工程師去學——並考慮它能用前所未有的方式解決哪些顧客問題。

這遠超「用技術做營運效率」——你理解技術讓你能重新思考可能性、重新想像現有業務的每個面向。

你看待產品經理、產品設計師、工程師、資料科學家為業務的絕對核心——和外包主管一樣不可考慮外包他們。

輔導#

你已建立並擁抱輔導文化。每位產品團隊成員都有至少一位主管承諾協助她達到潛能。

你已建立聲譽——「有品格與能力的普通人能在這裡發展為非凡產品團隊的成員」。

招募#

雇用主管知道自己親自負責：招募候選人、確保強的面試與雇用流程、入職並協助新員工成功——強招募已成為主管的核心能力。

產品願景#

你有有感染力、引人共鳴的產品願景——把組織各處的產品團隊聯合在「對顧客有意義的共同目的」之下。

完整實現可能要 3 ～ 10 年——但你每季都有一致的進展。

團隊拓撲#

你的拓撲已為賦能與自主最佳化：

• 團隊成員對「整體中有意義的一塊」感到真實的擁有感
• 他們理解何時、如何與其他團隊協作於更大的問題

產品策略#

你執行的是基於最重要目標的產品策略——動力來自資料與顧客互動的洞察。

結果：你知道團隊需要解決的、最有衝擊力的問題。

團隊目標#

這些「要解決的問題」透過團隊目標指派給特定產品團隊：

• 團隊用產品探索找出能真正解決問題的戰術
• 產品交付把方案做出來、推向市場

與業務的關係#

今日，產品團隊與業務領導／利害關係人的關係是相互尊重、真協作——

產品團隊與利害關係人緊密合作，找出顧客喜愛、業務可行的方案。雙方都理解並擁抱這個模式。

賦能團隊#

最重要的——產品團隊被賦能去找出問題的最佳解法，並對結果問責。

• 工程師持續尋找新方式應用新技術，更好地解決顧客問題
• 設計師持續打造必要的使用者體驗
• 產品經理承擔方案的價值與商業可行性

團隊被啟發、自豪——與有技能的同事在有意義的問題上協作。

他們有強烈的擁有感，並以「對顧客與公司的持續貢獻」定義自己的成功。

不是輕鬆——是裝備好了#

我所描述的這個狀態仍然不容易——你永遠會有覬覦你顧客的強競爭者——

但現在你裝備好了：不只能反擊，還能透過為顧客持續創新而成長與蓬勃。

Final Thoughts#

「我深切的希望是：那些從未有幸接受嚴肅輔導的產品領導者，現在有資源能拉高自己的水準——進而拉高他們團隊的水準。

更甚於此，我特別希望下一代領導者讀到這本書，並理解他們需要做什麼，才能成為他們團隊與公司應得的領導者。

我希望你們都能成為非凡的產品領導者。

我希望你們能在懂得發揮你們才華的公司工作。

最後——我希望你們把才華與精力用在好的事情上。」