有意義的轉型

從「現在」到「應該成為的樣子」#

當你意識到「以最佳公司的方式工作」所需的範圍與規模，自然會問：**該如何從今天的工作方式，變成你相信明天該有的樣子？這本質上就是轉型（transformation）**的問題。

轉型的前提是：讓資深領導者——通常從 CEO 開始——理解技術的必要角色——
它是業務的關鍵驅動引擎，不是必要成本。

沒有這層理解，成功機會極低。

假設資深領導已經理解，並願意採取所需的行動——我們就可以開始工作了。

確保強的產品領導者就位
讓他們招募並培育出賦能型團隊所需的人才
重新定義產品團隊與業務的關係

沒有強的產品領導者：

這是第一且最關鍵的步驟——也是本書的主軸。

這幾乎一定意味著「把 PM 的水準拉高」，但可能遠不只如此。

不需要一次把所有團隊都升級——但在賦能某個團隊之前，要確保它的人能勝任。

在功能團隊模式中，利害關係人大致掌權，功能團隊被設定為「服侍業務」。
賦能模式中——產品團隊是業務的真夥伴——協作出顧客喜愛、業務可行的方案。

這個改變對組織內的領導者是一場有來有往——你在請他們做出信任的躍進。
給他們的回報是：舊方式從來沒有真正有效過——多半人願意至少一試。

一個諷刺的觀察：配置與資助賦能團隊，通常顯著比資助功能團隊便宜。
作者見過最大的浪費都來自跑功能團隊的大公司——尤其是把工程外包給大型代理商的那類。

典型情況：

這些公司常以為自己在省錢——只看單一工程師的負擔成本，沒意識到自己需要更多工程師、加上更多管理這些工程師的人。
而一支由真傳教士組成的小很多的團隊，通常會大幅勝出。

除了成本——外包模式幾乎不會發生創新。而你公司的未來仰賴創新。
我們在賦能團隊上的人均薪酬會更高，但人數會少得多，管理開銷也大幅降低。

CFO 若懷疑這個論點？作者的建議：跑一場實驗。
挑選一個業務區域，在接下來幾季比較「賦能模式」與「現行模式」的成本與業務結果。

對大型組織，這個轉型對財務、HR、業務、行銷以及其他幾乎所有面向都有深遠影響——但那是另一本書的主題（《TRANSFORMED》）。