通往領導之路#
作者 2001 年在 eBay 領導產品時認識 Avid。一位 Netscape 老同事打電話來說「相信我，雇用她——她會成為非凡的產品人」。作者相信他，他是對的。
軌跡：
- 學工程，但想學產品
- 在 eBay 產品組織內逐漸晉升
- 進入 Harvard 取得 MBA
- 之後在創投（多在 Google Ventures）與領頭科技產品公司之間來回——最近於 Kobalt Music
- 投資與顧問多家強的產品公司
- Code.org 領導者（協助女性與少數族裔學寫程式）
- 因對科技與其他領域的貢獻，獲頒 OBE（大英帝國勳章）
領導實踐#
Avid 的話如下。
「我以創新驅動為前提的領導哲學，可化簡為三大成分：
- 信任與安全（Trust and Safety）
- 自由與自主（Freedom and Autonomy）
- 文化與目的（Culture and Purpose）」
1. 信任與安全#
「領導者不該擁有所有答案——而是該問對的問題，更重要的是，創造一個讓對的問題能浮出來的環境。」
要做到這點，領導者要讓團隊感到安全：
- 沒有任何人比所有人加起來聰明
- 信任已建立
- 協作自然發生
- 衝突的想法頻繁、且舒適——因為坦率是安全的
團隊要能安全地與同儕、與領導者意見相左。人不害怕失敗，因為失敗是迭代的一部分——好的點子就是這樣變成偉大的點子的。
一個慶祝**成長心態（growth mindset）**而非「某個時間點的成功」、鼓勵持續學習、拒絕「自以為什麼都懂」的人的環境——
把同事最好的一面帶出來，你會找到自己最好的一面。
2. 自由與自主#
在數位世界裡——創新為王、資料在公司內外自由流動、變化是常態——工作越來越複雜、變動、非正式。
組織必須擺脫傳統階層——後者主要鼓勵與「自己部門」的人互動—— **轉向「鼓勵跨職能、跨夥伴與顧客的輸入與協作」**的系統。
領導者要把焦點放在「把強的人聚在一起、給他們更大的自由去產生點子並透過協作執行」。
領導者闡述「要做什麼、為什麼」，然後讓團隊決定「怎麼做」。
她設定方向、引導團隊、在團隊遇到困難時清除障礙。
這與 PM 的角色相似：跨職能與隊友、利害關係人合作；領導、影響、激勵、信任他們——而從不命令他們做任何事。
她確保：
- 他們有動機、知道目的
- 在安全環境中輔導他們、協助他們發展
- 內外連點成線——讓團隊有更多資訊、更好的工具、更高的效率
- 他們有實驗與快速迭代所需的資料，以及基於學習做有資訊決策的自主
- 在持續變動中，澄清混亂
3. 文化與目的#
好的領導者把焦點放在文化與目的——因為文化驅動創新與績效。
組織最大的資本，是其人。
要創新，人需要自主與意義。領導者必須定義目的，讓組織內外（包含顧客與夥伴）所有人都知道「自己在做什麼來推進它」。
目的需要：
- 清晰
- 在訊息上一致地溝通
- 反映在公司日常的每一面——從雇用、到流程、到辦公空間設計
在既有公司中創新#
Avid 在新創與既有公司都應用這些原則——後者挑戰大得多，因為它們通常已經不是創新者。
它們的問題：
- 與遺留技術與複雜流程鬥爭
- 對「目前領先地位」自滿，因為「位置已久」
- 高估自己的創新速度
這正是領導者的角色變得對公司存活極為關鍵的地方。
若資深領導不理解威脅的本質與緊迫性，他們不會願意讓組織承受變革的壓力——尤其那會短期影響獲利。
持續創新需要徹底改變#
- 團隊工作方式
- 技術
- 技能組合
- 公司文化
- ——以及領導者的心態
必須從信任開始：
- 一旦團隊信任領導者，他們會更願意改變——不再害怕「沒一次到位」的後果
- 信任必須雙向——領導者需要賦能團隊使其自主，因為創新多半來自第一線，而不是主管或董事會
- 至關重要的是：團隊必須理解為何要承受改變的混亂、終點是什麼、目的何在——他們需要被超越自我的事所激勵
收購 vs. 自主創新#
當既有公司意識到「未來仰賴持續創新，但自己今天沒有這個肌肉」時——只有兩條路：
- 透過收購創新
- 透過自家人創新
透過自家人創新，需要本書談的所有改變——技能、文化、方法、領導。這是難的、需要時間、需要大量投資、需要聚焦的承諾。
因此多數既有公司——特別是 legacy 公司——常常以為「透過收購創新更容易」。
但收購要看見效益，往往要深度整合#
而若母公司沒做出大部分一樣的領導／文化／技能／賦能改變——
- 被收購團隊（背後的創新者）會離開
- 創新產品會衰退
- 高興的顧客會不再高興
- 公司又回到原點
結語#
「這就是為什麼我把大量時間與精力放在『協助公司領導者意識到自己在領導必要改變中的角色』。」