為什麼本書幾乎不談「利害關係人管理」#

你或許注意到本書幾乎不提「stakeholder management」這個詞——因為它代表一種比較屬於功能團隊的心態，而不是賦能團隊的心態。

別誤會：賦能團隊不是不在意利害關係人——而是關係本質不同。

功能團隊：被「管理」的對象#

在功能團隊中：

• 團隊存在以服侍業務
• 「業務」常以一或多位利害關係人為代表
• 利害關係人必須被「管理」，否則團隊會被需求與請求淹沒

對多數功能團隊而言，最令人畏懼的就是「應付利害關係人」——

• 永遠無法同時讓所有利害關係人滿意
• 時間不夠、人手不足
• 有時甚至他們的請求根本不合理

賦能團隊：協作夥伴#

賦能團隊不能也不該無視利害關係人，但本質上是一種完全不同的關係——更具建設性、也更利於創新。

賦能團隊存在是為了服務顧客、用顧客喜愛、業務可行的方式。利害關係人是我們要協作的夥伴——一起發掘有效的解法（valuable, usable, feasible, viable）。

利害關係人特別在「viability（商業可行性）」這個面向上幫助我們。

例：與公司法律人員坐下來討論法律限制與處理方法——不論顧客多愛某個方案，違法就走不下去。

補充：「Agency Model」（代理商模式）#

不論是設計代理商或開發代理商，他們都是來提供設計或開發服務的。

你或許沒這樣想過——但功能團隊其實非常類似 agency model。差別只在功能團隊是「inhouse」、agency 是「outsourced」。

代理商通常沒有「product manager」這個職稱，但有「engagement manager」——負責「管理與客戶（即利害關係人）的關係」。

不意外：用代理商做設計與開發的公司，會遇到與功能團隊類似的問題。

在這種情況下，代理商的人不只是感覺像傭兵——他們真的是傭兵。

不是不用「不想做某功能」——只要客戶找另一家代理商照做就好。

一些好消息#

• 偶爾有些代理商試圖以「真賦能型團隊」的形式服務客戶——作者讚許這個趨勢，但需要客戶高度信任
• 代理商裡常能找到優秀的人才——他們暴露於多種產品

但小心：從代理商來的人常帶來功能團隊的同樣問題——有人興奮地告訴作者「現在換我當客戶了！」這完全錯過了重點。