產品領導者的角色

信任：把產品團隊從服侍模式拉到協作模式的關鍵#

把產品團隊從「服侍式的功能團隊模式」拉到「協作式的賦能型產品團隊模式」，始於信任——尤其是產品組織與業務其他領導者之間的信任。
而信任的關鍵，是產品領導者，特別是產品長（head of product）。

沒有「能讓 CEO 與其他關鍵主管信任、能激起信心」的強產品長，這條路會非常長且非常艱難。

這裡有個重大假設：產品領導者與其他關鍵主管處於同等對等層級。
在科技驅動的產品公司中，這通常是事實。但在一些舊式（前網路時代）公司，產品領導者常被埋在 CIO、CTO 之下，或被分散到各個業務單位中——這都是「服侍式功能團隊模式」的明顯訊號。

若是後者，要讓銷售 SVP、CMO、CFO 與「比他們低好幾層」的產品主管建立協作關係，政治上極為困難——因為主管比較願意信任同儕，而非陌生的下屬。

不論狀況，產品領導者都必須與 CEO（或大型公司中的 GM）以及其他關鍵主管建立直接關係：

這個關係的基礎是：主管必須相信產品領導者對業務有深刻理解，並且承諾確保提供的方案會對業務各面向都行得通。

上述是入場券。在那之上，產品領導者會被以下三點判斷：
業務結果（Business Results）
產品策略（Product Strategy）
產品團隊（Product Teams）

真正會驅使公司轉到賦能模式的，只有結果——業務結果。

公司之所以踏上這趟旅程，多半因為舊方法已經沒辦法交付必要結果。所以：

在功能團隊中，沒有真正的產品策略——只有「滿足業務各部門的需求」。
現在公司有了產品策略——必須與主管分享——這會傳達「為什麼要聚焦」與「為什麼選擇這些工作」的理由。

一個關鍵動作：最重要的洞察常常是某位主管或利害關係人最先發現的。在這些情況下，慷慨地把功勞歸給該洞察的源頭——這會建立「不斷尋求並利用洞察」的文化。

賦能模式中，公司很快會學到：真正的工作發生在產品團隊裡。能否解決業務的困難問題，深度仰賴團隊成員——特別是 PM。

主管會評斷 PM——間接也評斷產品領導者。
作者常告訴產品領導者：「你的強度等於最弱的 PM。」——原因就在於此。

新員工（特別是新 PM）入職時，雇用主管要：
確保她做完功課、真正理解顧客與業務
再讓她與關鍵主管或利害關係人接觸
缺乏深刻顧客知識，就建立不了信任。

接著，產品領導者親自把新員工引介給關鍵主管——

你這時是在為新員工的能力與知識作擔保——你的聲譽也跟著上場。

一切都仰賴強的產品領導者。
別把不適任的人放上這個關鍵職位。若不得不為之，請務必為他安排一位已驗證的產品領導者擔任主管教練。