為什麼還需要這部分#
擁有強的產品領導者與賦能團隊是必要的——但通常不充分。
產品工作不是發生在真空裡——它發生在更廣的公司脈絡中。CEO 重要，其他主管與代表業務各區的利害關係人也重要。
然而，與業務其他部門建立必要的工作關係，是另一個層級的困難——它需要更多敏感度與細膩度。
從「服侍」到「協作」#
公司現在習慣的，是「功能團隊明確地服侍業務」。
你現在試圖取代它為「賦能型產品團隊」——團隊存在是為了服務顧客，並以業務可行的方式服務顧客。
這在實務上意味著：把產品組織從「服侍模式」轉到「協作模式」。
在非常人性的層次，你是在請最資深的主管，以不同方式去看待「由普通個人貢獻者組成、被輔導為非凡團隊」的團隊。
這個轉變對組織的影響極大，也會牽動業務每一個部分。本部分章節討論：
- 產品領導者在這份協作中扮演的角色
- 利害關係人「管理」 vs.「協作」
- 跨部門共享洞察與學習
- 「Keep the lights on」的協作面
- 對組織內的傳教（evangelism）