由誰決定哪個團隊解什麼問題#

釐清一個常見誤解：決定哪些問題由哪些產品團隊處理，是「領導者的責任」。

許多公司以為「讓團隊自己選目標」才是賦能——然後驚訝於組織抱怨方向不明、進展不彰。

這不是團隊的錯，是領導者的錯。

指派目標的整個重點是：執行產品策略。產品策略的內容就是「決定要解決哪些問題」。

上下雙向、需要迭代#

目標指派同時是 top-down 與 bottom-up 的過程，通常需要多輪迭代：

• 指派源於：產品策略（要解什麼問題）+ 團隊拓撲（哪些團隊適合處理什麼問題）
• 我們喜歡團隊主動爭取某目標——盡量配合
• 但也清楚：不一定都能配合——必須確保整體覆蓋了組織目標

即使團隊強烈想做某個目標，最終決定權在領導者。這不是權力遊戲——只是主管的本職：有人必須整體看待所有團隊與所有目標。

決定 Key Results#

團隊收到目標後，要做的第一件事是思考：合適的 KR 是什麼？我們相信能達到什麼？

團隊也需要領導者的「企圖心程度」指引（下一章詳述）。

當團隊提出的 KR 不足以達成業務需要#

• 領導者可請團隊只追一個目標而不是兩個
• 或請另一個團隊與其協作

但有一條鐵律：若希望團隊真正擁有結果，KR 必須來自團隊。

對齊（Alignment）#

當領導者與團隊決定誰負責什麼問題後，還需確保產品團隊與更廣的組織對齊。

例：要把重大新方案推向新類型顧客的市場——

• 平台團隊要對齊（提供必要支援）
• 業務與行銷要對齊（不要還在追舊市場）

Keep-the-Lights-On 工作#

領導者與團隊都要記住：團隊目標不是團隊唯一在做的工作。

團隊永遠有 keep-the-lights-on（KTLO）工作——修關鍵問題、應對顧客議題、協助其他團隊、技術債等。

隨時間，團隊對 KTLO 的成本理解會更清楚。若 KTLO 多到吃掉團隊：

• 領導者可能要擴大團隊
• 否則別期待 KTLO 之外的進展
• 或設法降低 KTLO 負擔

跨季的長期目標#

若你有強的策略（focus + insights），且團隊在處理重要、困難、有意義衝擊力的問題——目標常常會跨季。

區分「長期目標」與「長期 KR」#

• 跨季目標很正常、不成問題：例如重新平台化（1 ～ 3 年）、降低顧客流失、找市場契合度
• 困難在於 KR——把 activity 列為 KR 違背 outcome 精神

解法：拆成中間產品結果（intermediate product results）#

例：目標「在通往市場契合度的路上拿到 6 位可被引用的顧客」

可能要 2 ～ 3 季部署、上線、用到他們可被引用的程度。

• 第一季可能設定「拿到 2 位可引用顧客」
• 若連這都不可行，可找領先指標——例如「8 位潛在客戶簽下非綁定意向書（letter of intent）」

這雖然不如「實際購買」強，但仍是有業務意義的領先指標。