團隊目標 | 矽谷最夯‧產品專案領導力全書

OKR 為什麼在多數公司失靈#

作者多年來大力推廣 OKR（Objectives and Key Results）技術。然而事實是：多數導入 OKR 的公司，結果令人失望。

作者觀察到三個根本原因。

如果公司還在用功能團隊（多數公司不幸如此），OKR 在文化上根本不匹配——幾乎一定會浪費時間與精力。
OKR 來自 DNA 中就有「賦能型產品團隊」的公司——它首先是一種賦能技術。

OKR 的核心是：給團隊真實的問題、給他們解決的空間——這正是「讓普通人做出非凡產品」的核心。

失敗的明顯訊號：公司以為「給團隊目標」就能「在賦能上打勾」——卻仍然繼續告訴團隊要交付的解法（通常是有日期的功能與專案路線圖）。

跨職能、賦能型團隊的目的是一起解決困難問題。

但太多公司中：

更糟的是，許多公司還加上一層「個人目標」——工程師既要繼承主管目標，又要做自己的個人目標——稀釋程度更嚴重。

這是真正的根源：在 OKR 失敗的公司中，領導力幾乎缺席。
他們以為意思是「讓團隊自己選一組目標、然後讓他們去追、季末看結果」。
他們以為「賦能團隊」（特別是 OKR 技術）代表「更少管理」。但全書一直強調：是「更好的管理」。

多數頂尖科技公司確實在用 OKR——並且大有所成。但人們把相關性誤認為因果。
這些公司不是因為用 OKR 才成功——他們用 OKR，是因為它被設計來放大賦能型團隊模式。

賦能型團隊是經營科技組織的「根本不同的方式」。你無法把舊的「功能團隊 + 路線圖 + 被動主管」原封不動，再套上一個來自截然不同文化的技術，然後期待它有效。

從功能團隊模式轉到賦能型產品團隊模式
停止做主管目標與個人目標，只做團隊目標
領導者必須挺身而出，把產品策略轉化為行動

本書多數篇幅在處理第一項；第二項主要是教育（這幾章希望能把它說清楚）；第三項需要更多展開——這就是 Part VII 接下來各章的內容。