通往領導之路#

作者於 1996 年在 Netscape 認識 Audrey。當時她已建立「非常聰明、能把事情做成」的聲譽。

作者印象深刻於她不尋常的心智組合——她在大學主修純數學與戲劇。

Audrey 的職涯軌跡：

• 在網際網路剛興起時，於 Netscape 處於產品與設計的交會點工作
• 跟隨現代產品設計的先驅之一 Hugh Dubberly（Hugh 在加入 Netscape 前曾領導 Apple 的設計）
• 從 Netscape 之後加入 Hugh 的設計事務所，從近距離參與業界各種困難設計挑戰
• 過去十年於 DesignMap 設計公司擔任合夥人，雇用、輔導並合作過數百位產品設計師，參與設計過上百種應用
• 近期出版《What CEOs Need to Know about Design》

領導風格：來自劇場的經驗#

Audrey 自述：「我最早的管理與被管理經驗在劇場——我的管理風格大半從那裡長出來。」

她從約 10 歲開始演出戲劇，一路到中學、大學、畢業後幾年——直到她在 Netscape 找到設計這條路。她在舞台、服裝間、後台、甚至執導都花了大量時間。

她相信劇場經驗深深形塑了她對領導的方法。

劇場類比中的領導要素#

共同的願景（The Vision）#

劇場團隊極度多元——演員、燈光、舞台、音效、服裝、化妝、舞台監督等。導演的工作是設定共同目標與未來願景。這個目標：

• 帶有藝術性
• 同時是策略性與務實的（觀眾會回應什麼？預算允許什麼？要多少演員？哪種製作能填滿觀眾席？）

同樣地，Audrey 試圖設定願景並把目標明確化——在內部與團隊先協作出目標，再對自己與團隊定下來。

「我喜歡這種大局拼圖——衡量限制、跨組織與顧客平衡目標、評估能力，並打造一個能解開這一切的願景。」

「這不是關於你」（It’s Not About You）#

劇場有條古老而堅定的規則：No Line Readings——導演不能直接念出台詞要演員模仿。

這意味著導演不夠有能力引出演員的表演，或演員最好的能耐只是「模仿導演」。

整支劇組若都被「導演的最高水準」框住，那演出會非常薄弱。

演員與工作人員信任導演看見整體；如果他們願意這樣信任你，那麼事情出錯時你必須承擔責任。

而謝幕時，導演通常不會在台上——「承擔責備、給出讚揚」（take-the-blame, give-the-credit）這個哲學，在劇場中被特別清晰地呈現。

把每個人的最強帶出來（Bring Their Best）#

導演的最高責任：讓團隊每位成員把最好的一面帶出來，服務共同目標。

導演很少在團隊任一成員的崗位上是技藝最強的——她要懂到能欣賞、支持、培養每個人，但她不必是最棒的，這正是重點。

Audrey 自述：

「身為主管，我相信團隊裡的每個人在許多事上都比我強。我不是要他們做我想做的事、更不是要他們以我的方式做事。我要找的是他們熱愛、擅長、甚至潛在天才般的領域，然後把這份才華組織起來，朝著服務公司與顧客的更大目標前進。」

「我職涯中最有成就感的時刻，是在一個自己都還沒意識到自己有的才能上識別出某人的潛能——並說服她相信自己真的擅長這件事。」

她也分享：身為員工時，啟發她最深的主管（包括 Marty 和 Hugh Dubberly），共同特徵是他們相信她到一個她自己都不相信的程度——這種相信「有點嚇人」，但也讓她全心想活出他們的期望。

給予回饋（Critique）#

在劇場與電影中，導演會「給筆記（give notes）」——可能每小時、每場景、每場演出。

給建設性回饋（不論是「太棒了，多做這個」或「我完全不懂你的選擇」）是任何與導演共事關係中的標配。

相互尊重與協作要求清晰、直接的回饋。

慶祝（Celebration）#

劇場與電影內建慶祝時刻：開幕夜、閉幕夜、殺青派對——大家會停下來反思「我們一起完成了什麼」。

「我覺得商業界的慶祝太少。我會想盡各種大小方法去表彰個人與團隊。」

結語#

「身為領導者，沒有比這更棒的事：召集一群有才華的卡司、給他們一個能興奮投入的故事、輔導他們達到潛能、然後看著他們一起創造出特別的作品。」