一份強的產品願景包含什麼#
本章探討一份強的、引人共鳴的產品願景所必須具備的特質。
顧客中心（Customer-Centric）#
產品願景是讓組織持續聚焦於「顧客真正在乎的事」的關鍵工具。
我們已經有：
- 公司目標（company objectives）：通常描述如何成長業務或降低營運成本
- 公司儀表板（company dashboard）：顯示業務健康的各種指標
- 團隊目標（team objectives）：告訴每個產品團隊要解決哪些公司或顧客的問題
我們大致知道工作如何嘉惠公司，但這些好處的根源永遠都是「真的解決了顧客的問題」。
作者見過無數失敗的產品——它們對公司是有益的，但未能對真實顧客提供實際價值。
講述產品願景時，從使用者與顧客的角度切入——示範他們的生活將如何以有意義的方式被改善。
與設計師深度合作#
當作者協助公司打造產品願景時，他做的第一件事是找到一位很強的產品設計師合作：
- 可能是資深產品設計師、或設計組織的領導者
- 若公司內部缺乏這種等級的設計人才——這是極少數作者建議外請有經驗的產品設計公司的情境，目的是創造願景與產品願景原型（visiontype）
北極星（North Star）#
一份好的產品願景，等同於產品組織的北極星。
不論團隊散落在組織何處、負責產品的哪個部分，都能仰望同一顆星。
當公司成長到擁有多個產品團隊、面對眾多顧客需求時，團隊很容易陷入自己的局部問題、忘記更大的目標。產品願景代表共同的目標，不斷提醒大家更大的使命（例：以世界第一台量產電動車對抗暖化）。
每位團隊成員都應該能回答兩個關鍵問題：
- 整體的終局是什麼？
- 我這個團隊的工作如何貢獻到更大的整體？
「每個產品團隊都要有自己的產品願景」？**這完全錯了。**產品願景是組織共同的目標。
範圍與時程（Scope and Timeframe）#
許多公司寫的產品願景不夠遠大、不夠有意義——尤其當它讀起來像是一份功能路線圖時。
若團隊覺得這只是「幾個功能而已」，產品願景就無法被視為有感染力或有意義。
正確的姿態：
- 產品願景描述你想創造的未來——你會以什麼方式改善顧客的生活
- 不要解釋如何達成——那是產品策略與探索的工作
- 路線圖只是「你目前認為可能有助於到達那裡」的一些功能與專案
時程：
- 通常3 到 10 年
- 非常複雜的產品（如硬體裝置）會傾向更長的時間範圍
善用產業趨勢（Leveraging Industry Trends）#
新的趨勢通常由新技術驅動。要區分趨勢與一時的潮流（fad）：
- 趨勢：能持續、會帶來真實機會
- 潮流：被炒作一陣後消退
產品領導者要決定：哪些是真趨勢，哪些是泡沫？哪些趨勢有機會大幅幫助你為顧客提供創新方案？
撰寫本書時的主要技術趨勢例子：
- 行動（mobile）
- 雲端運算
- 大數據（big data）
- 機器學習（machine learning）
- 擴增實境（AR）
- 物聯網（IoT）
- 邊緣運算（edge computing）
- 企業端的消費者化（consumerization of the enterprise）
趨勢不限於技術——還包括使用者群體行為的變化、消費模式的變化等。
5 ～ 10 年後當然會有新的趨勢加入這份清單，但作者非常有信心：目前清單上的趨勢，在 5 ～ 10 年後仍會與我們相關。真正的趨勢不會曇花一現。
提醒：顧客不在乎我們的技術——他們在乎我們解決問題解得多好。我們可能押注在某些技術上，但目的永遠是「以顧客喜愛的方式解決問題」。
誰擁有產品願景？#
產品長（head of product）負責確保組織有引人共鳴的產品願景，以及能交付這個願景的產品策略。
但實務上更為微妙：
與設計、技術一起共創#
要打造好的願景，產品長必須與設計負責人和技術負責人緊密合作——願景是「顧客體驗、基礎技術、業務需求」的關鍵協作。
CEO 必須真心擁有願景#
CEO（或大型組織中的 BU GM）必須對產品願景有真實的擁有感。
在許多新創，CEO 本身就是事實上的產品長，這自然發生。但其他公司中，產品長要把 CEO 充分納入，讓她對願景有真實的連結。
CEO 將會「賣」這份願景上千次——對投資人、媒體、業界其他領導者、潛在顧客——她每一次都把自己的職位與聲譽押上。
CEO 不必是願景的撰寫者，但必須被納入；產品領導者必須確保她的擔憂被回應。好的產品領導者擅長讓他人感到「共同擁有」這份願景。