通往領導之路#

April 的職涯軌跡：

• 學資訊系統與商業
• 以開發者起步，數年後加入 Travelocity 擔任軟體工程師——並馬上被推上前線，與 Yahoo!、AOL 的合作關係交手
• 透過工程工作，April 開始連結技術選擇與商業策略，並發現產品管理是讓兩者一致的角色

透過不斷表達「我想做 PM」的意願，加上她在工程師與商業人之間擔任「翻譯」的能力（在 Travelocity 內部與外部夥伴皆然），April 在 2005 年拿到第一份 PM 職位。

之後的軌跡：

• 完成 MBA、在 Apple 實習
• 在 Google 擴展領導經驗（技術導向、面對夥伴的組織）
• 加入 Twitter Platform 擔任 PM，五年間見證公司從 150 人成長到 4,000 人
  • 領導 PM、業務開發、產品行銷三個團隊
  • 開始具備「跨越自身專業領域領導他人」的能力
• 2015 年加入 Slack 擔任 Head of Platform，迅速升任 VP of Product，最終成為 CPO
  • 在 Slack 近四年的超高速成長中（營收與員工皆是），統領平台與所有產品面向
  • 同時領導讓 Slack 在企業軟體業中脫穎而出的兩個關鍵職能：設計與研究
• 目前透過 #Angels（2015 年她與 Twitter 前同事共同創立）投資並協助新創

領導實踐：產品經理沒有單一範本#

April 的職涯凸顯一件事：進入產品管理的路徑有很多種，產品經理這個角色本身也有無限種版本。

以下以 April 自己的話呈現。

個人經驗：目標一直在移動#

我職涯早期，在網路泡沫破滅後、地理上又遠離矽谷，我心中產品經理的範本只有一種：重商業思維、有 MBA、與技術選擇及工程執行較疏離的人。

當她第一次表達想做 PM，被告知必須有 MBA。她考上 MBA 後，前公司也願意讓她轉 PM——她兩者皆做。2007 年畢業時，市場已經改變：對 PM 的「強技術背景」要求大幅提升。她以為自己準備好了（畢竟做過工程師），但加入 Google 時被告知因為沒有資工學位無法當 PM（後來政策已改變）。

「目標一直在移動。」

作為產品領導者的觀察#

接下來 13 年，April 看到幾個清楚的模式。

PM 的範本，會跟著市場需求演化#

• 創新主軸是技術時：偏技術型 PM 更受歡迎
• 行動裝置成為前沿時：有設計感、能克服 App Store 低切換成本的 PM 受重用
• 創新前沿移到營運時（運輸、不動產、住宿、雜貨外送）：繞回到偏 GM 型的 PM

沒有哪一種 PM 範本「絕對更好」——但對特定角色，往往有一個更合適的版本。

在 Slack 五年內把 PM 組織擴大 5 倍時，April 對每一次招募都有意識地問：對這個角色而言，最重要的是哪一面向？——

• 過去做過的功能型經驗（哪一種「flavor」）
• 過往產品累積的領域知識
• 經歷過的公司成長階段

強迫自己對「優先順序」做出選擇，候選人池能更精準地收斂，為每個角色找到對的那種 PM。

跨職能的廣度，是從產品領導跨到公司領導的前提#

最強的產品領導者不只擅長定義與打造產品，更明白：

• 產品再好，只有當目標顧客理解「為什麼需要它」時才有意義
• 平台只有在被以「對開發者與其顧客都產生價值」的方式使用時才有用
• 產品必須在保住業務健康的限制條件下打造

這些洞察分屬行銷、合作夥伴、財務等職能——它們是打造產品的重要輸入。

April 自己的職涯中戴過許多功能性「帽子」——有時是主動學新技能，有時是因為「想做的 PM 帽子」當下不可得。

累積成主管後她回望：這些「側步」（sidesteps）反而是她最有價值的資產——

• 幫她知道如何招募並培養領導者去擔任各種角色
• 幫她在組織各條界線間搭橋
• 讓她記得：產品始終是為了更大的公司使命服務，而不是反過來。