主管最愉快的工作#

如果說解僱是最不愉快的，晉升就是最愉快的。

作者第一次成為人員管理者時被教導：身為主管，最具體、最可見的成功標誌，就是你的部屬獲得晉升。

幾乎每家公司都有職涯階梯（career ladder），多數晉升發生在同職類之中（例：工程師 → 資深工程師 → 技術主管 → 首席工程師），也可以跨職類（例：資深產品設計師 → 設計經理）。

從理解部屬的職涯志向開始#

晉升路徑的起點，是了解部屬的職涯志向。

不同的可能：

• 想繼續以個人貢獻者（IC）身分成長到極資深、廣受尊敬的層級
• 嚮往領導職位
• 想最終創辦自己的公司
• 還在摸索，希望接觸不同方向

作者很享受這類對話——一旦他了解部屬「喜歡做什麼、擅長做什麼」，他會直接分享他眼中的可能性。

給每位部屬一條清晰的職涯路徑#

不論部屬目標為何，作者承諾：只要你願意付出努力，我會盡全力幫你達成——這就是我的工作。

具體做法：

• 對部屬目前的知識與技能進行評估
• 與該下一階職位所需相比，產生「差距清單」
• 一起討論她要如何學習並展現所需技能
• 邀請部屬做自評，與自己的評估交叉比對

當她已展現出新角色所需的能力時，作者會盡一切努力幫她拿到晉升。

晉升的責任邊界#

預先說明：有些晉升需要其他人核准；可能也沒有對應的職缺空間。

但「我們可以讓你準備好，等到機會出現時就能把握」。

員工的能力越強，對公司價值越高——所以讓她晉升符合所有人的最佳利益。

IC 轉任主管：要小心#

特別處理：把個人貢獻者晉升為人員管理者。

這不只是「更資深的職位」，而是一份本質完全不同的工作——所需技能與才能都不同。

員工必須真正理解新角色的要求，並為對的理由想要這個角色。

雙軌職涯階梯（dual-track career ladder）的存在原因之一就是：錢，不是值得做這個職涯轉換的好理由。

主管的最高榮譽#

對作者來說，最值得驕傲的事，是看見多年前自己雇用的人，後來成為卓越的領導者。

Tom Peters 的話：「Leaders don’t create followers, they create more leaders.」 「領導者不是製造追隨者，他們製造更多領導者。」

補充：留任（Retention）#

老話一遍：「People join a company, but leave their manager.」 「人加入公司，但離開的是主管。」

作者親身經歷過——也數不清地見過——因主管糟糕而離職的故事。一些自然流動是健康的：

• 配偶獲得異地的重大職涯機會
• 在公司多年後決定創業
• 退休

但若你最不想失去的人接連離開，這就是管理面的明顯警訊。

作者的習慣：親自做離職面談——即使對方在組織內離自己好幾層。他想：

• 自己判斷對方為何離開
• 蒐集能給該主管的回饋

作者的觀察：真心關心部屬職涯、持續輔導並爭取晉升的主管，幾乎不會有留任問題——反而會有大量同事想被調過來、跟著他工作。