主管最不愉快的工作#
解僱是身為人員管理者最不愉快的工作之一。
避免它的最好方式，是把招募、面試、雇用、入職、與持續輔導做好。你絕對應該全力做這些事。但有時候，事情就是無法奏效。
不要只考慮「問題員工」#
處理解僱時，不要只考慮問題員工。也要想想：
- 產品團隊其他成員——他們在承擔問題或負擔
- 對團隊、產品組織、領導者與利害關係人的訊號——若你不修正這個問題，他們會看見
兼顧同理與責任#
要在「同情心」與「果斷負責」之間取得平衡。這部分受公司文化與在地勞動法影響——HR 夥伴會協助你了解合規責任。
兩種典型情境#
作者在心裡會把解僱情境分成兩類。
1. 能力不足（最常見）#
員工在持續且認真的輔導下仍無法達到稱職。
作者通常會給予 3 ～ 6 個月的真誠努力。期間在每週一對一中，他會以遞增的緊迫感與清晰度分享進展不足。
但有時就是不行。
作者的態度：
- 我有部分責任——是我雇了她；當初應更準確判斷她的勝任度（若另有雇用主管則是公司責任）
- 因此我有責任協助她找到更適合的工作——在公司內或外都可以
2. 毒性行為（較少但更困難）#
「toxic」指有嚴重行為問題，破壞組織信任、讓他人感到不被尊重或更糟。
困難之處：每個人偶爾都有壞日子、可能在處理私人困境。要先判斷：這是暫時的還是慢性的？這個人有意願與能力控制自己的行為嗎？
作者作法：
- 同樣給予 3 ～ 6 個月的修正空間
- 若問題持續，焦點要轉到保護團隊與組織的心理安全
- 在這個情境下，作者不會試圖幫此人在公司內或外找其他工作——但他會誠實告知對方：「你的行為對團隊信任與文化造成了什麼影響。」
毒性 + 能力強：最棘手#
這類情境最難的地方是：毒性行為常與極強的能力共存——組織會擔心失去那些能力。確實會有一段「他人補上來」的陣痛期。
但作者的觀察是：每一次移除毒性人員之後，事後看都是對的決定——其他人會挺身而起，組織氛圍的改善讓所有人感激。
結語#
處理雇用錯誤永遠不會是愉快的事——作者至今想起每次解僱仍會感到胃部不適。
但若你認真要打造一個強大的產品組織，這就是必要的責任。