一個誠實的開頭#
如果可以選，作者會徹底廢除年度績效考核（annual performance reviews）這個儀式。
但現實是：在多數公司，這項儀式關乎法規合規與薪酬管理。所以作者選擇接受並做必要的事——但有一個底線必須守住。
底線：考核絕不該是主要的回饋工具#
雇用主管必須理解：年度績效考核絕不該是主要的回饋工具。
若它是，你身為主管就徹底失敗了。
主要的回饋工具是：
- 每週一對一
- 甚至是每天的互動
提醒：一對一的首要目的不是給主管，是給員工的。
績效考核裡不該有任何意外#
在年度績效考核中，不應有任何意外。
一切應該已經被深入討論過——可能討論了好幾個月。
若有意外，你失敗了。
最常見的失敗模式#
最常見的劇本：
- 主管害怕衝突，迴避給予必要的建設性批評
- 最後主管認為「這個人不夠強」，找 HR 討論
- HR 強迫主管在績效考核中把問題「白紙黑字寫下來」
- 員工在當下才驚訝、困惑地發現自己「沒達到期待」
這對員工極不公平，而且大多可避免。
當作者得知自己手下的某位主管出現這種情況，他會把它當作那位主管自身的嚴重績效問題——這通常意味著：
- 從那之後，他要求看那位主管每週一對一的準備筆記
- 他自己也要直接與該員工討論，確認回饋確實傳達到位
並非每個人都適合當主管#
稱職主管最基本的能力是：願意且能夠對員工提供誠實、即時、有建設性的回饋。
不能或不願做這件事的人，不適合當主管。
提示型回饋的限制#
有些人對暗示型的回饋不敏感。多數人都見過這種情境：主管覺得自己已經給過負評，員工卻聲稱「我不知道事情這麼嚴重」。
明確處理：
- 主管必須毫無模糊地把問題說清楚
- 若每週都討論同一議題，第一次或許聽不到，第二次以後不該還會錯過
結論#
績效考核：做必要的合規動作，但讓你的主要回饋機制是每週一對一。