入職才是雇用主管的「真正開始」#
你終於招到一位有品格的稱職者，準備加入產品團隊——但雇用主管的工作才剛開始。
一位新成員的前 3 個月極為關鍵，幾乎決定她在公司的整體任期。
入職的關鍵檢查點#
| 時點 | 該檢查的問題 |
|---|---|
| 第 1 天結束 | 她在團隊中是否找到至少一位「未來可能成為朋友」的人？是否清楚被期待做什麼？ |
| 第 1 週結束 | 她過得如何？是否個別認識了團隊每位成員？ |
| 第 1 次薪水入帳後 | 員工會下意識重新評估「我加入這家公司是不是對的決定」 |
| 第 1 個月結束 | 她對公司與自己潛能的判斷已大致成形 |
| 第 60 天結束 | 是否取得一個公開的「win」——讓她在公司內建立價值？ |
跨部門高階主管會在這段時間形成對她的第一印象，糟糕的第一印象事後極難修正。
即使能力很強，仍要爬坡#
無論員工多稱職，總要花時間熟悉：
- 顧客
- 公司的人與運作
- 文化
- 技術
- 產業
第一件事：確認對方對輔導的態度#
雇用主管要先了解：新員工對「被輔導」的開放程度有多高？
- 多數人對「主管承諾協助我成功」感到感激
- 但有些人會覺得「需要被輔導 = 我有問題」，因而防衛或不安
當你看到防衛、不安的訊號：
直接面對它。作者通常會分享自己的職涯故事，說明一路上是哪些人幫他走過來的。
不論用什麼方式，最終要建立的是基於信任的關係：你信任她會盡全力，她信任你會盡全力幫她成功。
評估 + 輔導計畫#
延續 Part II 的框架：
- 對新員工做評估
- 用評估結果建立輔導計畫
- 提供發展所需技能與知識的時間與機會
- 個人確保新員工達到稱職
作者最大的管理遺憾之一，就是過去某些時候沒有對新人入職投入足夠的時間與精力——後續因此付出更多時間在損害管控上。
重點：建立關係的基礎#
達到稱職之後，入職階段的下一個焦點是建立關係：
- 先與你（主管）和產品團隊
- 接著與公司主管與利害關係人
對 PM 而言，這特別意味著：
- 對顧客的深刻知識
- 對業務的深刻知識
標準入職活動：
- 一連串顧客拜訪，每次後做深入回顧
- 涵蓋行銷、業務、客服等 go-to-market 機制
- 與財務團隊一起學習關鍵 KPI——含義、計算方式
無論你採用什麼樣的入職計畫，「對真實使用者與顧客的深度接觸」都應該是地基——這對團隊的所有成員都適用，包括工程師。
引介給主管與利害關係人#
當你判斷員工已具備必要知識，親自一一引介她給關鍵領導者與利害關係人：
- 強調她已做過的準備
- 強調她想成為真正協作夥伴的意願
接下來幾個月，持續向這些主管與利害關係人收集回饋——他們對這位員工的體驗如何？哪些面向希望看到進一步發展？
你只能與你最弱的部屬一樣強——這些人就是你的「產品」。
補充：APM（Associate Product Manager）計畫#
強的產品公司常苦於「找不到夠強的 PM」。Google 早早意識到這點，由 Marissa Mayer 設立了 APM（Associate Product Manager）計畫——一個為期兩年的密集輔導計畫。
要小心名稱混淆：在功能團隊文化的公司，「associate product manager」常是指「初階入門 PM」。Google 的 APM 與此幾乎相反——它的目的是把表現出色／高潛力的人，培養成卓越的 PM 與未來的產品領導者。
設立 APM 計畫的原則#
中大型公司若想設立類似計畫，作者建議：
- 必須有非常強且已驗證的產品領導者，願意並能投入密集的輔導——若沒有，請延請外部資深領導者（給對方至少一年）
- 錄取門檻要極高——只接受被公認為公司內最聰明、最高潛力、能在每個對話中帶來價值、能讓事情做成的人
- 對每位學員做徹底的能力評估，並全年持續更新
- 個人化的 1 ～ 2 年輔導計畫，與已驗證的領導者每週至少一對一一次
- 把這些人放進關鍵產品團隊——但只在你能持續提供高強度輔導的前提下
設定的彈性#
- 形式（每年一批新學員、或在多種產品間輪調）取決於公司文化
- 作者偏好低調——讓學員以實力贏得同儕的尊重，保留它的「擇優」精神
APM 計畫常常是改善產品組織多元性的有效途徑——因為它是依「潛力」而非「履歷經驗」選人。