找到了人之後#

通過面試後，你應該已找到一位有信心會強化組織的候選人。接下來是準備 offer 並關單（close）。

雖然許多步驟由 HR 合規與薪酬流程主導，但雇用主管仍有幾個關鍵動作。

動作要快#

真正強的候選人——24 至 48 小時內出 offer。

拖太久的後果：可能失去這位候選人；即使最後仍簽約，也已向她示範了「這家公司決策困難」——這從來不是好印象。

認真做 reference check#

Reference check 必須認真做，而且要親自做——不要交給別人。

必問題目之一：「你會再次雇用這位候選人嗎？」

reference check 最重要的目的之一，是辨識出「面試時能藏住但長期會帶來毒性」的人格——

• 他們的前主管多半知道
• email 形式的 reference check 對此幾乎無用——人們不會在書面留下負面評價
• 電話或咖啡會面最容易得到有用回饋

善用社群媒體#

今日辨識毒性人格最有效的方式之一：看候選人在社群媒體上的行為。

找出他的公開帳號，觀察他與他人的互動：

• 是體貼、尊重的對話？
• 還是先設想對方惡意、不假思索就回擊？

一個在公開場合一直粗魯的人，極可能在工作中也會這樣。

（在某些國家，必須先取得候選人允許才能查看。）

offer 階段：個人化的承諾#

正式 offer 可能來自 HR 或雇用主管，但最關鍵的事是：雇用主管要親自打電話——

對候選人明確承諾：如果她加入並全力投入，我會親自投入精力，輔導並協助她達到她的潛能。

如果候選人特別優秀，很可能手上有多個 offer——這時請：

• CEO 或其他關鍵主管出面主動聯絡並對話

雇用是個人化的承諾——主管對部屬個人成長的承諾，部屬對公司願景與成功的承諾。

對多數候選人而言，有一個願意為她努力、幫她成長的主管，比任何其他因素更重要——前提是雇用主管必須真的兌現這個承諾。

補充：管理跨度（Span of Control）#

「Span of control」指一位主管直接管理多少部屬。

主管的首要責任是輔導與發展部屬。輔導所需時間，會隨被管者的特性大幅變化——這直接影響合理的管理跨度。

考量因素：

主管自身的營運責任#

若主管同時負責產品策略、設計策略、架構／技術債策略等重大營運責任，會佔用大量時間。

部屬的經驗水準#

許多公司因人才市場競爭激烈，必須依潛力而非已驗證實力雇用。這可行，但要：

• 主管擅長輔導且願意投入時間
• 管理跨度要小——例如 4 ～ 5 位直接部屬，而非 6 ～ 8 位

主管的經驗水準#

有經驗的主管在輔導上有效率得多，能處理較大的跨度。

組織複雜度#

違反直覺的觀察：大型組織中，「連點成線」「向上與橫向管理」所需的時間會大幅增加——部分來自依賴與互動數量、部分來自人際動態（aka politics）。

常見管理跨度#

有些公司以「極度扁平」「大跨度」為傲——但作者觀察：這類公司要嘛為個人貢獻者付極高薪資（即使是 IC 也要付溢價），要嘛根本不在乎輔導與發展部屬。