面試的責任屬於雇用主管#
延續招募的精神，面試的有效性與候選人的面試體驗，主導責任在雇用主管身上。
雇用主管或許有行政或 HR 的協助，但她必須自己擁有並主動管理整個面試流程。
整體目標：每一次招募——至少對於 PM、產品設計師、技術主管而言——都應該拉高團隊的平均水準。
工程師團隊由於每團隊有多位，可以容納較多元的經驗與能力分布。但 PM、設計師、技術主管每隊各只一人，因此：
這三個角色不是「初級職位」——必須維持高度的能力標準。
最常見的問題：面試組成#
多數公司最大的錯誤，是用「包容」的角度組面試官——讓所有想參與的人都有機會發聲。
這種做法很少能拉高水準，反而會逐步讓平均能力下降。
正確做法：
- 雇用主管要嚴選並策劃面試官
- 每位面試官都應該以能力與品格為標準被挑進來
- 候選人應該在面試後覺得：「這些人是我願意一起工作、也願意一起喝啤酒的人」
準備：每位面試官都要有具體任務#
- 每位面試官要明確知道自己面試的是什麼技能與經驗
- 多數大公司有面試提問的合規指引，但很少對「面試實質內容」提供有意義的指引——這是面試官需要主動準備的部分
- 面試當天，每位面試官把未解決的問題傳給下一位，讓接力面試官能繼續探索；雇用主管或最後一位面試官負責解決所有未決問題
- 若日中已收到清楚的「不適合」訊號，可以提前結束
三個特別重點#
1. 能力 vs. 潛力#
通常我們找的是已展現過該角色能力的人。但有時會基於潛力（如剛畢業的人）下注：
「依潛力雇用」必須由雇用主管：
- 清楚向面試官溝通
- 承諾個人投入時間與精力，把對方輔導到稱職
- 通常不只是每週一對一，還包括長達數月的每日輔導
- 若在合理時間內無法達到稱職，雇用主管要負責修正這個錯誤
2. 不要找「同一型」的人#
提醒面試官：我們不是要更多同類型的人。
創新仰賴不同的思考方式，因此不同教育、人生經驗、文化、問題解決方法的候選人特別受歡迎。
3. 不要過度看重領域知識#
多數職位下，只要找到對的人、有對的技能，學領域比反過來快得多。
太多領域知識反而是負債——他們會誤把自己當成顧客。
我最喜歡的面試題（Chris 的版本）#
通常在面試後段，作者之一 Chris 會這樣鋪陳：
「現在我對你比較了解了。我要給你四個工作面向，你身為產品人，我預期你在每一項都有實力，但我極度懷疑你會認為自己在每一項都同等出色。所以——請你由強到弱排序。」
四個面向（任意順序）：
- 執行力（Execution）：把事情做完、不被催就做對的事、同時追蹤多個目標的能力
- 創意（Creativity）：在會議中提出最多／最棒點子的頻率
- 策略（Strategy）：把眼前工作放進更大的市場或願景脈絡，並向他人清楚溝通的能力
- 成長（Growth）：透過流程、團隊管理等聰明手段，把效益放大的能力
設定的鋪陳告知候選人：這題沒有正確答案——目的是促成誠實的對話。
這題真正在量什麼#
- 自我覺察：候選人是否能識別並承認自己的成長領域
- 誠實：候選人是否願意進入這場關於「自評弱點」的對話
若候選人不願或不能進入這場對話，或自評與面試其他環節觀察到的明顯不符——那是個警訊。
對雇用主管而言，這題還有另一個價值：檢查自己的偏見——避免最後雇用一群跟自己類似（複製人）的人。
這是一個比老掉牙「談談你的弱點」更不做作、更有效的版本。