強公司的招募 vs. HR 主導的招募#

多數人以為人才配置從「找履歷」（sourcing）開始，但強產品公司的人才配置從主動招募（recruiting）開始。

這像球隊教練：「walk-on」（自投履歷）只是偶爾，多半時間，教練主動拜訪潛在球員、認識他們、說服他們加入。

招募是改善多元最快的途徑#

主動招募——而不是被動篩選履歷——是改善多元最快速的方法。

創新仰賴「想法不同」的人。我們不需要更多「同質的人」——我們需要不同教育、不同問題解決方式、不同生活經驗、不同強項的人。

真正強大的雇用主管知道：透過招募，她在塑造一個「團隊」，而不只是「一群人」。

怎麼建立潛在人才網絡#

這不是「有缺才開始做」的事，而是持續性活動：

• 在產業會議、專業聚會中認識新朋友
• 在競爭對手、合作夥伴、顧客那邊認識新朋友
• 透過推薦、社交場合認識新朋友

主動安排對話：

• 用咖啡或視訊建立關係
• 以「導師關係」開始，時機成熟時轉為輔導關係

其他做法：

• 邀請業界講者來公司舉辦座談（吸引潛在候選人，也建立組織聲譽）
• 經營公司技術部落格，展現對產品工藝的承諾（如 Etsy 的 Code as Craft）

在公司內部找人才#

大公司中，對的人才常常就在自家公司裡。

作者經常在工程、財務、行銷、業務、法務、業務負責人或利害關係人之中，發現某些人——

• 被同事公認為「特別聰明、總能讓事情完成」
• 但他們從未把自己想像為產品人

對組織要敏感——這不是挖角，而是「確保每個人都在能發揮才華的位置上」。

招募是漫長的耐心工作#

作者曾花好幾年經營某些對象的招募關係——了解他們的職涯目標，慢慢「埋種子」：

• 寄產品角色的相關文章
• 分享相關書籍
• 持續討論他們的職涯目標與下一步

招募 PM 的範例：作者鎖定有創業傾向的人。許多這類人未來想自己創業，作者會解釋：「產品經理是新創公司創辦人或 CEO 的最佳練功場」——並說明原因。

可遇不可求：被動 vs. 主動#

如果你建立了「真心發展部屬」的主管聲譽，會有更多人主動來找你——這當然很好。

但這不能取代「你主動招募你需要的人與團隊」。建立這種個人品牌也需要好幾年。

每位主管都應該把招募當作主動且一致的活動。真心關心部屬發展會自然帶來大量推薦人選。

對產品人才而言，產品願景（product vision）可以、也應該成為你最有力的招募工具之一。當然，成功的產品本身也會讓人注意到你們。

補充故事：當主管教我「招募才是主業」#

作者之一 Chris Jones 在第一份 PM 工作時的經驗：他當時忙於個人貢獻者的工作，獲准開出第二位 PM 的職缺。

他依賴小規模 HR 團隊推進流程，自己每週審履歷、做電話篩選——其餘時間「我太忙了」。

兩週後仍找不到夠好的候選人。在一次一對一中，他的主管嚴肅地告訴他：

「招募新 PM 是你現在最重要的任務。這是你的本職，不是其他塞滿你時間的事。」

為了強調，他被要求每天至少花 50% 時間在這件事，其餘事情都次之。

主管接著陪他逐項檢視所有任務，討論：哪些可暫時降優先序、哪些可轉給公司其他人、哪些可直接交給主管處理。當時間騰出來後，下一個衝擊是：他根本不知道怎麼花這麼多時間在招募上。於是兩人腦力激盪：

• 啟動並發展個人網絡
• 主動掃描各種人才資源
• 重新框架職缺描述
• 全面主動驅動招募，而不是套進 HR 找履歷的流程

「這次一對一是 Chris 職涯中最難忘的之一」——它擴展了他對自己工作的認知、與主管建立了新一層信任、照亮了他需要成長的地方。

外包：請不要#

對於核心角色——產品經理、產品設計師、工程師、資料分析師、資料科學家、使用者研究員，以及他們的主管——強烈不建議外包。

理由：

• 你的產品是公司的命脈，這些技能必須是核心能力
• 外包幾乎一定會把「傳教士團隊」的可能性殺死——你只剩下傭兵團隊
• 「沒有人具備所需技能」？那就雇用或投資現有員工，透過輔導與訓練讓他們具備
• 「我以為能用低成本海外公司省錢」？你會花更多錢、得到更少——時間溝通成本、創新機會成本巨大

例外：偶爾的爆量工作（如測試自動化、大規模遷移）外包不是問題。

一句話：少數傳教士的團隊，永遠勝過大量傭兵的團隊——尤其是當你需要產品探索與交付能力並存時。