從「過時的招募觀」談起#
當作者與「不信任產品團隊」的主管對話時，他常發現他們對於「該招什麼樣的人」抱持極為過時、甚至有害的看法。
「強大的產品團隊由普通人組成」不等於「你可以隨便從街上拉一個人，把他變成非凡團隊的成員」。
員工確實必須具備成功的核心能力——但請把焦點從以下幾項移開：
- 候選人讀的是哪所大學
- 模糊的「文化適配」（cultural-fit）概念
- 是否所謂的 10X performer
- 是否擁有領域的深厚知識
10X 員工的迷思#
「10X 員工」確實存在——他們在貢獻上能達到同儕的 10 倍。
但有 10X 員工，並不必然帶來 10X 結果：
- 結果來自團隊，而非個人
- 若那位 10X 員工帶來毒性行為，他造成的傷害遠多於貢獻
信任 = 能力 + 品格#
Stephen Covey 說：「信任，是兩件事的函數：能力（competence）與品格（character）。
能力包含你的能耐、技能、過往紀錄；品格包含你的正直、動機、與人互動的意圖。兩者皆缺一不可。」
能力（Competence）#
賦能型團隊的入場券就是能力：當事人必須具備該角色（工程師、產品設計師或產品經理）所需的核心技能。
「A 級主管會請 A 級的人，B 級主管會請 C 級的人」——一位本身不夠強的雇用主管，無法準確判斷候選人是否稱職，公司很容易因此聘到不稱職的人。
而一旦聘了，沒有經驗的雇用主管也無法把對方輔導到稱職。
雇用實務：
- 多數情況下我們依「能力」雇用
- 依「潛力」雇用也可——但前提是雇用主管承諾並能主動輔導對方至稱職，若失敗也要負責協助對方找到適合的工作
沒有能力，就不可能擁有持久的賦能。
品格（Character）#
當候選人具備所需能力後，多數公司會把焦點移到所謂「文化適配」（cultural fit）。
文化適配是對打造優秀組織最具殺傷力的概念之一。
「文化適配」常常只是政治正確的說法，實質上等於：「雇用看起來、想起來都跟我們一樣的人。」
在科技業，這常常意味著：男性、頂尖大學、技術科系——通常並非有意，但結果一目了然。
一個有趣的對照：紐西蘭 All Blacks#
歷史上最成功的職業球隊，不是紐約洋基、芝加哥公牛或曼聯，而是紐西蘭橄欖球國家隊 All Blacks——他們締造了超過 100 年的霸權紀錄。
All Blacks 早就明白：品格（character）至關重要。
他們對球員與教練的招募有一條清楚明確的政策：「No Assholes Rule」（沒有混蛋）。
不論技術多強，只要是混蛋，就會對整個團隊造成毒性。
應該採用的招募策略#
不要把「龐大的人才池」收窄到「文化適配的小子集」。
把人才池保持得很大，只剔除少數的混蛋就好。
具有諷刺意味的是，許多公司的招募邏輯在實務上：
- 雇了「文化適配」但不稱職的人
- 或雇了明顯是混蛋但「能力卓越」的人——並用「能力」當作合理化的理由
多元帶來的具體好處#
雇用「像我們的人」一個非預期但具破壞性的後果是：他們也常常像我們一樣思考。
我們真正需要的是和我們不一樣思考的人。多元化最具體、最即時的好處就在這裡：
解決困難問題的成功機率，會在能從多種視角切入時顯著上升。
具體做法：
- 主動尋找明顯不像你的候選人
- 來自不同環境、不同教育、不同工作經歷、不同人生經歷的人
- 用這個鏡頭看出去，你會發現世界各地有許多優秀候選人——很多就在你公司裡，等著被看見
只要他們稱職、不是混蛋，他們就值得被招進來。