為什麼把整章專門留給「人才配置」#

前面幾部分大力強調「輔導與發展部屬」的重要性，但本書還沒有真正談「怎麼找到這些人」。市面上已有許多寫人才招募與雇用的好書，本部分聚焦在賦能型產品團隊的特殊之處——尤其是產品經理、產品設計師、資深工程師／技術主管。

本部分章節將涵蓋：

• 招募（recruiting）
• 面試（interviewing）
• 錄用（hiring）
• 入職（onboarding）
• 年度績效考核（performance reviews）
• 解雇（terminations）
• 晉升（promotions）

多數產品領導者一開始並不認為人才配置是有趣的主題，但作者希望能改變這個看法——它是強產品公司與其他公司之間最清楚、最關鍵的差別之一。

三個常見的高階問題#

1. 對「找什麼樣的人」存在根本性誤解#

公司常以為，要與 Google 或 Amazon 競爭，就必須雇用「卓越的人」。這是危險的誤解。

作者要清楚地表達：

最好的產品公司，雇用有品格的稱職者（competent people of character）——然後透過輔導與發展，把他們培育為非凡團隊的成員。

這就是為什麼人才配置與輔導必須相輔相成。

2. 把「人才配置」等同於「雇用」#

太多公司把「staffing」窄化為「hiring」。但人才配置是比雇用更大的問題——若你只聚焦在雇用，會嚴重削減打造組織的成功機率。

3. 人才配置是雇用主管的責任#

太多雇用主管以為這是 HR 的責任——自己只是「審審履歷、參與面試」，當乘客而非駕駛。

雖然 HR 能協助行政工作（張貼職缺、轉履歷、準備 offer letter），但人才配置的本質責任在雇用主管身上。

強公司在人才配置上極為認真#

「Amazon 最重要的決策，過去是、未來也仍是『雇用對的人才』。」

——Jeff Bezos

這直接源自賦能團隊模式——它本質上是「人優先」（people-first）的模式：你雇用稱職的人，並給他們做出非凡事的空間。

來自功能團隊背景的人，常會驚訝於強公司的招募投入、面試嚴謹度、入職時間，最重要的是對發展部屬的持續努力。

人才配置的能力，是公司未來成功最重要、也最具預測性的領先指標之一。