「協作」這個詞已經被用爛了#

「協作」（collaboration）這個詞被用得太隨意，已經失去意義。沒有人覺得自己「不協作」。

但在賦能型、跨職能產品團隊的脈絡下，「協作」有非常具體的意義——而且這個意義，與多數人（特別是 PM）習慣的工作方式很不同。

這也是管理者在輔導時最重要的聚焦領域之一。

當團隊有遠距成員時，這層協作會更困難——你對遠距成員的協作輔導必須加重。

強團隊的三項核心特徵#

《INSPIRED》中提出強產品團隊（無論用什麼流程）共通的三個特徵：

• 提早處理風險
• 以協作方式解決問題
• 對結果負責

第二項——以協作方式解決問題——已經完全不再是舊瀑布式（waterfall）流程：「PM 寫需求 → 設計師設計 → 工程師實作」。

協作不是什麼#

協作不是達成共識#

我們樂見團隊一致，但不要求共識。我們依賴的是團隊每位成員的專業：

• 技術主管覺得需要某種架構 → 採信技術主管
• 設計師覺得需要某種使用者體驗 → 採信設計師
• 偶爾會有衝突或判斷題 → 通常用測試（test）來解決

協作不是產出文件#

許多 PM 以為自己的工作就是寫某種「需求文件」，或至少是寫使用者故事（user stories）。

一旦 PM 宣布某件事是「需求」（requirement），對話就結束了，剩下的只是「實作」階段。設計師覺得自己只是要符合品牌風格指南、工程師覺得自己只是寫 code——又退回到瀑布式。

文件有時必要（特別是遠距），但這不是協作的方式——文件常常阻礙真正的協作。

協作不是妥協#

如果最終你拿到的是一個普通的使用者體驗、緩慢的效能、有限的擴展性、可疑的顧客價值——整個團隊都輸了。

我們要的是一個真正可行的解法：

• 有價值（valuable）：目標顧客真的會買 / 選擇使用
• 易用（usable）：使用者真的能體驗到價值
• 可實作（feasible）：我們真的交付得了
• 商業可行（viable）：公司能行銷、銷售、支援它

要做到這一點，我們必須承認自己無法事先知道、承認自己不知道，並聚焦於探索一個真正可行的解法。

真協作的樣子#

我們的工作是：在顧客喜愛的方式下、同時對公司業務可行的方式下，解決被指派的問題。

這從產品管理、產品設計、工程之間的真實且密集的協作開始。

作者最愛的協作場景：

• 圍著一個原型（通常由設計師建立）
• 設計師考慮不同的體驗方法
• 工程師考慮不同方法的影響、不同基礎技術的潛能
• PM 考慮各個方向的影響與後果（如：會不會造成隱私問題？業務通路是否能接受？）

原型與故事地圖#

在產品探索中，有些工具同時能促進協作、也能成為協作的產出物——典型例子是原型（prototype）與故事地圖（story map）。

重點不在原型本身，而在於原型促成的協作品質。

如果勤於更新，這些工具就能：

• 促進真正的協作
• 同時記錄探索中的學習與決策

真協作裡的角色關係#

PM 與工程師不是去告訴設計師怎麼做設計；PM 與設計師不是去告訴工程師怎麼寫程式；設計師與工程師也不是去告訴 PM 怎麼做產品管理。

在健康、稱職的團隊裡：每個成員都仰賴其他人已經做過功課，並把專業帶上桌。

但這不等於職責切割#

不要誤解為「設計師只負責易用性、工程師只負責可行性」——這會錯過協作的真正意義。

• 設計師：常因深入了解使用者，提出的洞察會改變我們對問題本身的定義或處理方向，影響到價值，連帶影響到效能等
• 工程師：對基礎技術的深刻洞察，常常帶領團隊找到完全不同的解法——往往遠優於 PM、設計師、甚至顧客所能想像的

真協作中最魔幻的時刻，是當有動機、又在各自專業上稱職的成員，圍著原型或看著使用者操作原型時：工程師指出新可能、設計師提出不同體驗、PM 在銷售／財務／隱私的影響上發聲，經過幾輪探索，找到一個真正行得通的方案——有價值、易用、可行、又對業務可行。

兩種最常出問題的情境#

1. PM 沒做功課#

PM 不了解業務的銷售、行銷、財務、法務、隱私等限制，團隊根本沒有解決問題所需的資訊——通常會退回去執行路線圖上的功能。

這正是為何本部分一開始要強調：評估 PM、把她帶到稱職，是管理者的第一優先。

2. 傲慢#

如果 PM 認定自己心中已有的方案就是最佳——即使她是對的——協作就會被扼殺，她手下也只剩傭兵團隊，不再有傳教士。

顧客也是協作對象#

對有直銷團隊的公司，與潛在客戶的協作特別重要。客戶會自然地直接「指定功能」，但你的工作是：

• 理解他們的底層議題與限制
• 與客戶協作探索是否有通用的解法能滿足他們的需求

這正是「客戶探索計畫」（customer discovery program）這項強大探索技術的核心，《INSPIRED》中有詳述。

小結#

協作意味著：PM、設計師、工程師、加上顧客、利害關係人、主管，一起探索出能滿足所有限制與風險的解法。

這就是「顧客喜愛、又對業務可行」的真正含義。

要把真協作做好，是強產品團隊運作的核心。它是技能與心態的綜合體——多數情況下，需要管理者持續積極輔導，新的產品人才能發展出這種能力。