為什麼策略脈絡是輔導的一環#
本章是輔導系列的延伸，但切入另一個面向：確保產品團隊充分理解自己所處的更大業務脈絡。作者把這份資訊統稱為策略脈絡（strategic context）——它涵蓋多個重大主題，本書其他部分會深入展開，但合起來就構成了團隊做出好決策所需的理解。
賦能型團隊要能做好決策，就必須擁有做決策所需的脈絡。策略脈絡通常由產品領導者提供，但必須被產品團隊深入理解，特別是產品經理。
通常，策略脈絡是任何新成員的入職環節。
本章用「公司」一詞代表整個業務實體；但在大型公司中，不同事業單位（business unit）或部門可能有不同的策略脈絡。例如：Google 的 YouTube 與 AdWords 兩個事業單位，策略脈絡截然不同。
六大策略脈絡#
1. 公司使命（Company Mission）#
公司的存在目的，回答的是「我們為什麼在這裡」：
- 通常是一句簡單的陳述
- 設計上是耐久的——通常 10 年以上，甚至貫穿整個公司生命週期
如果有員工不知道公司使命，那是文化或領導者出了大問題的明顯訊號。
但即使所有人都知道使命，許多人可能不知道自己個人能怎麼為使命做出貢獻——這正是輔導要補上的一環。
2. 公司計分卡（Company Scorecard）#
每家公司、每個產品都有一組關鍵績效指標（KPIs），統合起來描繪業務的整體樣貌與健康狀況。它有時被稱為公司儀表板（company dashboard）或健康指標（health metrics）。
舉例：雙邊市場（two-sided marketplace）的計分卡通常包含：
- 雙邊是否各自獲得價值
- 市場是否平衡
範例：求職媒合平台。若每天有上千求職者來搜尋，但職缺極少，求職者很快會離開。健康的市場一定有兩個漏斗（求職者、雇主），各自的關鍵指標都要嚴密追蹤。
公司計分卡並非追蹤每一個指標——而是集中在最重要、最具資訊量的指標，是領導者用來判斷公司整體健康與表現的工具。
3. 公司目標（Company Objectives）#
理解了計分卡之後，才能有意義地討論今年公司聚焦的具體目標：
- 由高階領導團隊（通常含董事會）選定
- 可能涉及成長、擴張、獲利、顧客滿意度
- 每個目標都有具體的業務目標數字（即關鍵結果 / key results）
公司目標必須是結果（outcome / business result），而不是產出（output，如交付某個專案）。
關鍵結果（KR）幾乎都是公司計分卡上的 KPI；若還不在，通常會被加進去。這樣公司能：
- 追蹤目標進度
- 同時防止「達成目標卻傷害業務健康」的非預期後果
4. 產品願景與原則（Product Vision and Principles）#
公司透過開發產品與服務來達成使命，產品願景就是「我們希望如何做到」：
- 通常涵蓋 3 ～ 10 年
- 描述我們想創造的未來、以及這個未來如何改善顧客生活
使命提供「為何」（purpose），願景開始把「為何」變得具體（tangible）。
產品願景同時是招募強大產品人才最有力的工具——這是他們未來幾年每天要做的事，必須夠激勵人；但也不能太具體，因為很多細節我們此刻還不可能知道。
**產品原則（product principles）**補充願景，闡述組織的價值觀與信念，幫助團隊在許多取捨中做出符合公司價值的決策。
5. 團隊拓撲（Team Topology）#
團隊拓撲（將在 Part V 詳細討論）描述每個產品團隊的責任範圍。重點：
- 每個團隊都要清楚自己在整體中的位置
- 並理解自己與其他團隊的關係
6. 產品策略（Product Strategy）#
到了產品策略，事情開始變得具體：
- 我們有今年要達成的公司目標
- 我們有需要多年才能實現的產品願景
- 我們有多個不同職責與技能的產品團隊
產品策略是把這些連結起來的關鍵——它驅動每個產品團隊的目標。
當團隊拿到自己的目標後，便可開始投入解決問題（這是 Part VII 的主題）。
對產品經理的特別期望#
公司使命、計分卡、公司目標、產品願景與原則、產品策略——這些策略脈絡適用於公司的所有產品團隊。
每位產品人，特別是產品經理，必須：
- 理解這份策略脈絡
- 在她的言論、行動、決策中，清楚展現她的團隊如何貢獻於這些共同目標