從評估到輔導#

上一章介紹了用來辨識能力差距的評估工具，本章接著說明：如何針對每一個差距進行輔導。整本書其實就是一份完整的輔導計畫，但本章會提供足夠的範例與建議，讓多數管理者能展開有效的輔導對話。

本章延續產品經理的例子，但內容對產品設計師（product designer）與技術主管（tech lead）多半同樣適用。

產品知識的輔導#

新任產品經理在入職階段，大部分時間都應該花在補足產品知識。通常需要 2 ～ 3 個月，前提是有適當的輔導，並且每天投入數小時積極學習。

沒有達到這層知識水準的產品經理，沒有資格擔任團隊的 PM。確保她達到這個水準是管理者的責任。

使用者與顧客知識#

最有效的方法是走出辦公室，去拜訪使用者與顧客。但在出發前，可以先善用同事的知識：

• 使用者研究團隊：作者最推薦的起點。建立這條合作關係非常有價值
• 客戶成功／客服團隊：找出他們最喜歡與最不喜歡的顧客類型，了解原因
• 產品行銷（product marketing）：對使用者與顧客有獨到觀點，也會引介你應該認識的人
• 創辦人或 CEO：在許多公司，他們是接觸顧客最多的人

卡根（Marty Cagan）剛接手新 B2B 產品時，他的主管要求他先拜訪 30 位顧客（並堅持其中一半要在美國以外）。30 不是什麼神奇數字，但至少 15 位是合理的入職起點。

每一次顧客互動，至少要釐清四件事：

• 顧客是不是你以為的那群人？
• 他們真的有你以為的那些問題嗎？
• 他們今天怎麼解決這個問題？
• 要怎樣他們才會願意切換？

資料知識#

新 PM 通常要熟悉三種資料工具：

掌握每項工具有兩層含義：

• 會操作：能用工具回答問題
• 看得懂：理解資料試圖告訴你什麼

資料分析師（data analyst）是你的最佳夥伴，但不是你下達指令的對象——他們的角色是教育並賦能你自行用資料找答案。

每個產品都有一組關鍵績效指標（KPIs, key performance indicators）。資料工具能幫你看清現況，但業務脈絡會決定哪些 KPI 最重要。

產業與領域知識#

• 一般產業知識：用網路搜尋就能取得大量資源
• 高度專業領域（稅務、外科器械、合規）：通常公司會配備領域專家（subject matter expert / domain expert），PM 不需成為專家，但必須懂到能有效互動
• 產業趨勢：找出與自家產品相關的趨勢，了解該技術帶來什麼新可能與限制
• 競品分析：

作者輔導 PM 做競品分析的方法：選出市場上前 3 ～ 5 名玩家，撰寫一份比較文，列出每家的強項、弱項，並指出機會。

業務與公司知識#

• 業務模式：建議用商業模式畫布（business model canvas）快速找出 PM 不熟悉的領域
• 銷售與行銷（go-to-market）：理解整個漏斗——從覺察、試用到上線；產品行銷是最佳教師
• 財務（revenue & costs）：在財務部找一位朋友，掌握 LTV（顧客終身價值）、CAC（顧客取得成本）等 KPI，知道公司目前的水位
• 法務（privacy & compliance）：理解隱私、安全、合規、倫理等限制
• 業務開發（partnerships）：合作合約往往帶有限制，PM 必須了解
• 其他特殊領域：媒體公司有編輯／內容、電商有商品行銷、硬體公司有製造、跨國公司有國際化

產品操作知識#

作者經常遇到「除了基本 demo 外，根本不熟自家產品」的 PM。PM 必須是自家產品的專家使用者，否則無法被信任。

學習途徑：

• 閱讀使用者／顧客文件
• 參加任何相關訓練
• 與客服團隊共事
• 親自每天使用自家產品（dogfooding）

試金石：若有重要產業分析師（industry analyst）來訪，PM 應能親自簡報，或至少花大量時間準備代為簡報的人。

流程技能與技術的輔導#

產品探索技術#

新 PM 至少要理解：

• 四種產品風險（風險／問題類別）：
  • 價值（value）
  • 易用性（usability）
  • 技術可行性（feasibility）
  • 商業可行性（viability）
• 處理各種風險的原型（prototype）形式
• 質化（qualitative）與量化（quantitative）的測試方法

作者輔導 PM 時，會提出不同情境，要 PM 說明她會怎麼處理，藉此確認她對風險的思考是否到位、對各技術的優劣是否理解。

產品優化技術#

對已上線、有可觀流量的產品，PM 必須懂得：

• 學會其中一套商業工具
• 持續執行 A/B 測試（多用於漏斗優化，也可用在其他地方）

產品交付技術#

雖然交付技術主要是工程師的職責，PM 也必須了解團隊使用的方式（如持續交付 / continuous delivery），有時要積極參與發行規劃。例如重大功能可能需要平行部署（parallel deployment），PM 要懂這代表額外的工程成本，才能做合適的決策。

產品開發流程#

採用什麼開發流程是工程師與工程主管的決定，但 PM 在流程中也有自己的責任。

• 多數團隊使用 Scrum、Kanban、XP（Extreme Programming）的某種混合
• 建議新 PM 上一堂 CSPO（Certified Scrum Product Owner）課程
• 學習公司用來管理產品待辦清單的工具

太多 PM 只受過 CSPO 訓練，然後困惑「為什麼自己當不好 PM」。CSPO 的職責雖重要，但僅是賦能型產品團隊 PM 職責的一小部分。

人員技能與責任的輔導#

到此為止，產品知識與流程技能基本上是「願意花時間就能成功」的領域。但「稱職的 PM」與「真正有效的 PM」之間的差別，往往就在人員技能。

多數人——但非全部——可以透過輔導大幅提升人員技能；前提是他們本人想改進。

若一個人在這方面表現不佳又毫無改善意願，管理者要做的是幫他找一份更合適的工作。

團隊協作技能#

現代產品管理是「產品、設計、工程之間的真協作」。重點：

• PM 不需要親自精通設計或工程
• 但必須真正理解並珍視設計與工程的貢獻——他們帶來的東西與 PM 同等重要
• 真正的協作建立在信任與尊重之上

作者很少只跟 PM 一個人開會討論問題。他幾乎總是與 PM、設計師、技術主管三人一起——一場一小時的會議，可以提供大量輔導素材：

• 團隊其他成員的投入度如何？
• 他們是「擁有解決方案的賦能者」，還是「等命令的接單者」？
• 設計師與工程師有沒有提出方案，還是只在挑 PM 想法的毛病？
• 是不是花太多時間在規劃，太少時間在試做（prototyping）？
• 意見不合時，怎麼解決？

利害關係人協作技能#

利害關係人協作比團隊內協作更難——互動次數較少，每次互動的份量更重；多數 PM 是個人貢獻者，而多數利害關係人是公司高階主管，習慣「下指令」。

成功的關鍵是：建立相互信任。

具體做法：

• 投入時間理解每位利害關係人的限制（業務知識的延伸）
• 親自說服每位利害關係人：你了解他們的關切，並會盡力提出對他們可行的方案
• 一旦察覺可能引發疑慮的部分，在團隊開始打造前就先預覽給該利害關係人

布道技能#

中大型公司中，產品工作有大量「說服」的成分——說服團隊與利害關係人「我們知道該做什麼，並且有可靠的計畫」。

作者最推薦的工具：書面敘述（written narrative）——詳見後續章節。

此外，建議 PM 上一門有錄影與專業批評的簡報技巧課，作者本人在生涯中上了兩次，認為極具價值。

領導技能#

強大的產品管理，最終本質就是領導。

PM 不直接管理任何人，因此必須仰賴說服與領導——領導力不會跟著職稱出現，必須由 PM 自己贏得。也因此，許多強大的 PM 後來成為成功的產品長（CPO）甚至 CEO。

如何發展？

• 把上面所有內容做扎實，是必要前提
• 成為領導力的終身學生：分析自己認識的差勁領導者與卓越領導者，找出他們的關鍵差異

輔導技術主管（Tech Lead）#

技術主管常常是世界上最令人讚嘆的創新背後的人物。

技術主管本質上是資深工程師，額外承擔了「持續參與產品探索」的角色，是 PM 與設計師最關鍵的夥伴。他們不只關心「是否打造出可靠的產品」，也關心究竟要打造什麼。

要點：

• 並非每位工程師都需要成為技術主管
• 頂尖產品公司在面試工程師時就會篩選這個特質
• 作者建議讓技術主管多拜訪顧客；自己拜訪顧客後，也要主動找技術主管聊聊感想

不少技術主管最終想創業。作者鼓勵他們考慮去當 1 ～ 2 年產品經理，即使後來回到工程，也會大幅提升他們作為共同創辦人的勝任度。

用在輔導技術主管的「顧客／業務脈絡」上的每一分鐘，都是時間的最佳運用。

輔導產品設計師（Product Designer）#

產品設計師的工作極具挑戰，需要寬廣的知識面：

• 服務設計（service design）
• 互動設計（interaction design）
• 視覺設計（visual design）
• 工業設計（industrial design，硬體裝置）
• 原型製作（prototyping）
• 使用者研究（user research）

多數成功的產品設計師至少在原型與互動設計上很強，並對其他項目熟悉到能在必要時借力。

設計主管的兩大責任：

• 協助個別設計師補上各自背景的差距
• 守護整體體驗的一致性——多個產品團隊各有設計師，但設計主管要在每週一對一與全體設計研討中，確保跨團隊體驗的一致

從功能團隊轉型而來的 PM 與工程師，多半從未與真正的產品設計師合作過——他們甚至不知道自己在缺什麼。設計領導者經常需要主動提高水準，並教育 PM 與技術主管「強大的產品設計是什麼樣子」。

補充：產品行銷的關鍵角色#

SVPG 合夥人 Martina Lauchengco 即將出版《LOVED》一書，深入探討產品行銷（product marketing）這個與產品管理相鄰、卻被嚴重低估的領域。

關鍵觀點：

• 產品行銷不是「launch 清單」「專案管理」或「在產品與業務之間當傳聲筒」
• 真正出色的產品行銷，先理解市場，並用顧客的語言、體驗與需求清楚說明「為何此產品值得被愛」
• 成功的指標是市場採納（adoption）與動能（momentum）

如果你的科技公司只能聘一位行銷人員，請優先聘請產品行銷人員。