為什麼要先談「技術哲學」#

第 1 章已經點出，頂尖公司與一般公司之間最關鍵的差異，源自他們對技術角色的根本看法。本章稍微哲學一些，目的是要找出這個差距的根源。

看清功能團隊與賦能型產品團隊的不同並不難；難的是看見為何會出現這樣的差異。要彌合這道鴻溝，就必須直視根本原因。

「軟體正在吞噬世界」十年之後#

大約十年前，馬克・安德森（Marc Andreessen）發表了《Why Software Is Eating the World》一文，預言軟體將顛覆幾乎所有產業。十年後回顧，他的預言成真了。

然而，多數公司並沒有真正理解這篇文章的警告：

• 是的，他們在軟體上花了更多錢
• 是的，他們大致都改用了敏捷（Agile）方法
• 但多數公司並未真正轉型，特別是仍然沒有把技術當作業務驅動引擎

案例：把技術當成本，付出昂貴代價#

波音 737 MAX 危機#

波音的 737 MAX 危機，是「把核心技術當成本」的最赤裸案例。波音的根本錯誤，是將那套至關重要的飛航控制軟體視為必要成本，而非讓他們能提供「最安全、最省油、最具成本效益的飛機」的核心競爭力。他們選擇外包這套技術，以為能省下幾塊錢，結果付出了極高的代價。

汽車業的轉折：Tesla#

數十年來，汽車業也以同樣的成本思維處理車載技術——直到 Tesla 出現，證明了當技術位於產品核心時真正的可能性：

• 不只是導航與娛樂系統，整輛車就是以技術為核心
• 透過 OTA（over-the-air）更新，車輛會隨時間變得更好，而非只會折舊

動畫產業：Pixar#

Pixar 向動畫電影業展示了同樣的道理：技術是核心，不是成本。Pixar 對技術的運用早已超越傳統電影製作，技術團隊的地位與創意團隊同等重要。Pixar 後來成為 Disney 的一部分，Disney 也順勢以技術重新定義了主題樂園與 Disney+ 串流服務等業務。

同樣的劇本正在保險、銀行、健康照護、電信、教育、農業、運輸、國防等產業上演。

為什麼許多 CEO 看不見這件事#

作者經常與「不理解這個轉變」的 CEO 共進晚餐，他們會說：「我們不是科技公司，我們是保險公司／健康照護公司／農業公司。」作者會反問：

「讓我告訴你，如果我是 Amazon 或 Apple 的產品領導者，我會怎麼進攻你的市場——因為我們認定它規模龐大、服務不足，而且有新技術能提供更好的解決方案。」

這些公司常見的心理障礙：

• 在舊世界待太久，需要時間轉變思維
• 對技術懷抱恐懼
• 抗拒變革

更諷刺的是：這些公司在技術上花的錢，往往遠多於需要的金額。作者見過最龐大的技術投資浪費，幾乎都來自不理解技術真正角色的公司。

與其外包數百甚至上千名「為功能而做功能」的工程師，不如選擇一個更小、更精的核心團隊——把問題交給他們解決，並讓他們對結果負責。投資回報會大幅優於前者。

技術領導者：CIO vs. CTO#

公司對技術角色的看法，常常會以一個非常具體的方式顯露出來：打造產品的工程師究竟是向 CIO（資訊長）還是 CTO（技術長）匯報？

這看似只是頭銜差異，實際上卻是轉型過程中最被低估的障礙之一。

這並非個別 CIO 的能力問題——CIO 本身的工作（管理 IT 職能）非常重要且困難。但讓 CIO 主導產品工程，會與賦能型團隊所需的心智模型發生根本衝突。

作者觀察到的兩個現象：

• 真正的產品工程師（公司未來所仰賴的那種人才）通常不願在 CIO 之下工作，因為他們知道思維差異關係重大
• 在某些公司，作者會建議 CIO 改頭銜為 CTO（如果那位主管能勝任更大的角色）；在另一些公司，他則會強烈建議 CEO 直接聘請真正的 CTO 領導產品工程

小結#

要成為今日頂尖公司之一，需要的是真正理解技術本質角色的高階領導者。技術不是成本，是業務本身；不是服務業務的工具，而是讓你能用前所未有的方式解決顧客問題的核心能力。