偉大公司的差異從哪裡來#

頂尖科技公司與一般公司之間的差異，是根本性的、令人震驚的。

許多人會把這種差異歸因於「產品文化」，但這個解釋並不完整。考察 Amazon、Google、Apple、Netflix 這四家公司——它們都是長年穩定創新的強大產品公司，然而彼此的文化差異極大。文化雖然重要，但顯然「文化」不是那個關鍵變數。

真正的差異，來自三個層面的根本看法：

• 公司如何看待技術的角色
• 公司如何看待產品領導者的角色
• 公司如何看待產品團隊的目的——產品經理、產品設計師、工程師是為什麼存在

值得一提的是，這些頂尖公司有一條意外的共同線索：傳奇教練比爾・坎貝爾（Bill Campbell）。在 Apple、Amazon、Google 的早年，他擔任這些公司創辦人的執行教練。坎貝爾留下一句作者珍視的話：

領導，是認知到每個人身上都有偉大的潛能；你的工作，就是創造一個讓那份偉大能夠浮現的環境。

——比爾・坎貝爾（Bill Campbell）

三個關鍵差異#

技術的角色#

絕大多數公司把技術視為必要成本（necessary expense）。他們知道技術重要，但仍把它當作「業務的成本」，能外包就外包。本質上，這些公司並不認為自己是科技公司——他們認為自己是保險公司、銀行、運輸公司，技術只是用來支援業務。

• 在這類公司中，技術團隊「為業務服務」（serve the business）
• 即便沒有明說，業務各部門最終仍主導著產品團隊真正在做什麼

相對地，在強大的產品公司裡：

• 技術不是費用，技術就是業務本身
• 技術讓公司能用「過去做不到的方式」解決顧客的問題
• 不論產品本身是保單、銀行帳戶或包裹遞送服務，技術都是其核心

在強大的產品公司裡，產品團隊的目的是：服務顧客，打造令顧客喜愛、又能讓企業運作的產品。

強大的產品領導力#

在多數產品公司中，真正的產品領導力是缺席的。這些「領導者」往往只是輔助者：

• 為內部（甚至外包）的功能工廠（feature factory）招募人手
• 確保專案準時上路

這類公司根本沒有產品策略——不是策略不好，而是根本沒有策略。利害關係人（stakeholder）給產品團隊一份按優先順序排列的功能清單，這就是所謂的「策略」。

走向賦能型團隊，並不代表「需要更少的領導者」，而是需要更好的領導者。命令與控制（command-and-control）模式對主管而言反而最輕鬆，但它生出來的是一群沒有真正自主權的傭兵團隊。

在強大的產品公司中，產品領導者是組織中影響力最大的領導者之一，肩負三項核心責任：

• 招募並輔導產品團隊成員
• 制定產品策略，並將策略轉化為行動
• 對結果負責

賦能型產品團隊#

多數公司的所謂「產品團隊」，其實是功能團隊（feature team）。表面上看相似，實質卻大相逕庭：

在賦能型產品團隊中，責任分工清楚：

• 產品經理（product manager）：確保解決方案具有價值（valuable）並可行（viable）
• 產品設計師（product designer）：確保解決方案易用（usable）
• 技術主管（tech lead）：確保解決方案可實現（feasible）

四種風險（價值、可行性、易用性、技術可行性）由團隊共同擁有並承擔。

產品探索：為什麼不能讓利害關係人決定要做什麼#

對沒讀過《INSPIRED》的讀者，可能會疑惑：讓業務主管或利害關係人決定產品路線圖（roadmap），有什麼問題？

產品探索（product discovery）的第一原則：顧客與利害關係人，無法告訴我們應該打造什麼。

這不是因為他們不夠聰明或不懂業務，而是源於兩個本質性的原因：

• 他們不知道現在的技術已經能做到什麼——關鍵的創新往往來自顧客根本想像不到的解法
• 科技產品的成效難以事先預測——可能顧客不買單、可能撞上隱私或安全風險、可能實作遠比預期複雜

賦能型產品團隊理解這些不確定性，因此產品探索的目的，就是去找到一個對顧客有價值（valuable）、好用（usable）、可實作（feasible）、對企業可行（viable）的解決方案。

除了功能團隊與賦能型產品團隊外，還存在第三種——交付團隊（delivery team，或稱 Scrum team / dev team）。它連跨職能都談不上，只負責純粹的程式輸出。如果你正在跑 SAFe 之類的流程，這就是你目前所處的型態，而本書描述的內容與它在哲學與實務上完全相反。