為什麼要從頂尖公司學起#

馬蒂・卡根（Marty Cagan）在前一本書《INSPIRED》中描繪了優秀產品團隊如何運用產品探索（product discovery）技術，打造令顧客喜愛、又能服務商業目標的產品。當他與 SVPG 合夥人接觸更多組織後，他們發現：多數公司即便擁有「產品團隊」這個名稱，產品團隊卻常常無法真正以應有的方式工作。

頂尖科技公司之所以能持續創新，並非單靠某些方法論。差距不只在「怎麼做」，更在「組織如何看待技術、領導者、產品團隊的角色與目的」。

一般公司的常見病徵#

作者觀察到大多數企業普遍陷入以下幾個結構性困境：

• 技術觀：把技術當作必要成本，而非業務驅動引擎，技術團隊「服務業務」而非與顧客連結
• 輔導：缺乏主動的人員輔導文化，因為連管理者本身都未曾被輔導過
• 招募：知道人才不足，但對「應該找什麼樣的人」抱持錯誤期待
• 產品願景：缺乏鼓舞人心的願景，團隊感覺自己只是在功能工廠（feature factory）裡打卡
• 團隊拓撲：團隊被切割得無法獨立負責任何有意義的事，彼此互相阻擋
• 產品策略：嚴格說起來不是「策略薄弱」，而是根本沒有策略，只是試圖討好所有利害關係人
• 目標管理：硬把 OKR 套在既有路線圖上，每季規劃幾週後就被遺忘
• 與業務的關係：信任薄弱，工程師被視為次等的傭兵
• 賦能：團隊沒有被授權解決問題，只能執行被指派的功能；因此也無法被要求對結果負責

「我們已經導入敏捷（Agile），就等於完成數位轉型了」——這是作者最常聽到、也最危險的誤解之一。

本部分的鋪陳#

本部分（Part I）會建立全書共通的詞彙與心智模型，並接續展開：

• 第 1 章：偉大公司背後的三大根本差異
• 第 2 章：技術角色的本質，以及 CIO 與 CTO 思維的差異
• 第 3 章：強大的產品領導力——靈感（leadership）與執行（management）
• 第 4 章：賦能型產品團隊的構成與運作
• 第 5 章：實際領導現場的樣貌
• 第 6 章：本書導讀，誰該讀、如何讀

如果你的組織符合上述任何一項病徵，本書的目的不是讓你感到沮喪，而是要提供一條可走的路。