核心命題：決策是判斷，不是公式#
決策是一種判斷。它是在各種替代方案之間做出選擇，而幾乎從不是在「對」與「錯」之間選擇。充其量，它是在「幾乎正確」與「可能錯誤」之間的抉擇；更多時候，則是在兩種行動方案之間的選擇，而兩者都無法被明確證明哪一個更接近正確。
根本原則： 大多數教科書告訴讀者「先找事實」，但真正做出有效決策的主管知道：決策不是從事實開始，而是從**意見（opinions）**開始。
意見當然只是未經驗證的假設，本身毫無價值，除非經過現實的檢驗。但這正是應有的方式。若我們承認決策始於意見，就能以對待假設的方式處理它——在決策過程中，如同在科學領域一樣，假設是唯一有效的起點。我們不爭論假設，而是檢驗它；找出哪些假設站得住腳，值得認真考慮，哪些在第一次與可觀察的現實對照後就被淘汰。
決策始於意見，而非事實#
為何不能「先找事實」#
要求人們先找事實，實際上適得其反。人們只會做每個人都會做的事：去尋找能支持他們已得出結論的事實。沒有人能找不到他想找的事實。優秀的統計學家深知這一點，因此對所有數字都抱持懷疑——他要麼認識提供數字的人，要麼不認識；無論哪種情況，他都保持戒心。
在某個領域有經驗的人，本來就應該有意見。一個人在某個領域接觸了相當長的時間後，若還沒有意見，那顯示他的觀察力遲鈍、思維遲緩。
唯一嚴謹的方法#
唯一嚴謹的方法，是清楚認識到意見先行——且這正是應有的方式。如此一來，任何人都無法不去看清楚：我們從未經驗證的假設出發。在決策過程中，如在科學中一樣，假設是唯一有效的起點。
有效的主管因此鼓勵大家表達意見，但同時堅持讓發表意見的人也思考清楚：需要觀察什麼、研究什麼、測試什麼，才能驗證這個意見。他要求人們在發表意見的同時，也負責定義：哪些事實發現是可以預期的，哪些是應該尋找的。
關鍵問題：相關性的標準是什麼#
決定什麼是事實，首先需要對相關性做出判斷，尤其是對適當的衡量標準做出判斷。這是有效決策的樞紐，也通常是最具爭議的面向。
物理與烹飪的例子： 在物理學中，一種物質的味道不是事實，顏色也不是（至少在不久前還不是）。但在烹飪中，味道是最重要的事實；在繪畫中，顏色至關重要。物理學、烹飪和繪畫把不同的東西視為相關，因此把不同的東西視為事實。
有效的決策者假設傳統的衡量標準不是正確的衡量標準。否則，通常就不需要決策；簡單的調整就夠了。傳統的衡量反映的是昨天的決策。需要新的衡量標準，通常正是說明原有的標準已不再適用。
麥納馬拉（McNamara）案例： 美軍採購與庫存問題自韓戰以來廣為人知，進行了無數研究，但情況每況愈下。當麥納馬拉被甘迺迪總統任命為國防部長後，他挑戰了傳統的軍事庫存衡量標準——以總金額和總數量為基礎的衡量方式。他識別出少數幾個關鍵項目（大約佔項目總數 4%），這些項目合計占總採購金額的 90%以上，並同樣識別出佔 4%的關鍵戰備物資項目。他要求這些項目必須個別管理，精確到每個細節。其餘約 95%的項目則改為例外管理（management by exception），即以概率和平均數來管理。新的衡量標準立即使採購、庫存管理和後勤方面的高效決策成為可能。
人事管理中的平均數謬誤： 在大多數人事事務中，事件以「平均數」衡量——如每百名員工的平均失時事故數、整體勞動力的平均缺勤率等。但實際上，絕大多數事故發生在工廠的一兩個地點；大量缺勤集中在某一個部門；即便是造成缺勤的疾病，也集中在極小部分的勞動力中（如年輕未婚女性）。依賴平均數所採取的行動，如全廠安全運動，不會產生預期效果，甚至可能使情況更糟。
尋找適當衡量標準的方法： 最好的方式是進行「事前反饋」——親自出去觀察，而不是坐在辦公室依賴報告中的平均數。尋找適當的衡量標準不是數學練習，而是一種冒險性的判斷。
必須有替代方案才能做出判斷#
每當需要判斷，就必須有替代方案可供選擇。只能說「是」或「否」的判斷根本不是判斷。只有在有替代方案的情況下，才能希望真正洞察問題的核心。
有效的主管因此堅持要有衡量方式的替代方案——這樣才能選擇適當的衡量標準。
資本投資的例子： 對於一個資本投資提案，有多種衡量方式：投資回收期、預期投資報酬率、預期回報的現值等等。有效的主管不會只滿足於其中任何一種傳統尺度，無論會計部門多麼熱切地保證那一種是「科學的」。他知道，每一種分析都揭示了同一個資本投資決策的不同面向。在他審視決策的每一個可能維度之前，他無法真正知道哪種分析和衡量方式適合眼前的具體資本決策。
不同意見的必要性（The Need for Dissent）#
第一條規則：沒有異議就不做決策#
決策第一條規則： 沒有異議，就不做決策（The first rule in decision-making is that one does not make a decision unless there is disagreement）。
這也解釋了為何有效的決策者刻意忽視教科書關於決策的第二條主要指令——製造分歧和不一致，而不是共識。
主管必須做的決策，並不能靠喝采拍板。只有在相衝突觀點的碰撞、不同觀點的對話、不同判斷的選擇之中，才能做出好的決策。
Alfred P. Sloan（斯隆）的案例： 斯隆據說曾在其一個高層委員會會議上說：「各位，我認為我們對這個決策完全一致了。」每個人都點頭同意。「那麼，」斯隆繼續說，「我建議把這個問題的進一步討論推遲到我們下次會議，讓我們有時間製造分歧，或許對這個決策的內容有些了解。」
斯隆絕非「直覺型」決策者。他一直強調要將意見對照事實加以檢驗，強調絕對不能先得出結論再去找支持它的事實。但他知道，正確的決策需要充分的異議。
美國歷史上每一位有效的總統都有自己製造所需異議的方法。林肯、西奧多·羅斯福、富蘭克林·羅斯福、杜魯門——每一位都有自己的方式，但每一位都製造了「對決策真正內容有所了解」所需的分歧。
三個堅持異議的理由#
第一：防止成為組織的囚徒。
這是唯一能防止決策者被組織俘虜的保障手段。每個人都想從決策者那裡得到某些東西。每個人都是特殊利益的擁護者，往往出於完全善意，試圖獲得他所偏好的決策。從特殊倡議和先入之見的囚籠中解脫出來的唯一方式，就是確保有經過論證、有文件支持、深思熟慮的異議。
第二：異議能提供替代方案。
沒有替代方案的決策是一種孤注一擲，無論思慮多麼周全。決策被證明是錯誤的可能性始終很高——要麼因為它本來就是錯的，要麼因為情況的改變使它變得錯誤。如果在決策過程中思考過替代方案，就有備案可循；沒有替代方案，當現實證明一個決策無效時，就很可能陷入困境。
德國施利芬計劃（Schlieffen Plan）案例： 德軍在 1914 年從未從施利芬計劃的崩潰中恢復過來。它從未制定另一個戰略概念。它從一個即興措施跑到下一個。但這是不可避免的——二十五年來，參謀本部沒有考慮過施利芬計劃的任何替代方案。他們所有的技能都投入到這個主計劃的細節制定中。當計劃土崩瓦解，沒有人有備案可循。
羅斯福準備備案的對比： 相比之下，羅斯福總統在就任前幾個月，雖然整個競選以經濟正統學說為口號，但有一個能幹的團隊（後來的「智囊團」Brains Trust）在研究一個替代方案——一個基於老「進步派」提案的激進政策，旨在進行大規模的經濟和社會改革。當銀行系統崩潰使經濟正統學說明顯已成政治自殺時，羅斯福有了備案。他因此有了政策。
沙皇的反面教材也同樣有力：俄國在 1914 年下令總動員後，沙皇召來他的參謀長，要求停止動員。「陛下，」那位將軍回答，「這是不可能的；一旦啟動，就沒有停止動員的計劃。」由於沒有替代方案，本可能存在的最後一次理性機會就此喪失。
第三：異議能激發想像力。
想像力需要被激活： 在數學中，不需要想像力就能找到正確答案。但在主管所面對的一切真正不確定的事務中——無論其範疇是政治、經濟、社會還是軍事——都需要能創造新局面的「創造性」解決方案。這意味著需要想象力——一種全新而不同的感知和理解方式。
想象力並不是那麼稀缺，但它確實需要被挑戰和激發，否則它就只是潛伏著未被使用。異議，尤其是被迫要有理由、深思熟慮、有文件支持的異議，是我們所知道的最有效的刺激物。
Lewis Carroll 的例子： Drucker 引用 Jerome S. Bruner 的論點：即使是八歲的孩子也能一眼看出「4×6 等於 6×4」和「a blind Venetian（盲目的威尼斯人）」不等於「a Venetian blind（威尼斯式百葉窗）」。但太多成年人的決策是基於「盲目的威尼斯人」必然就是「威尼斯式百葉窗」這樣的假設。沒有「打開想象力水龍頭」的論辯性異議，想象力就不會流動。
如何處理異議#
有效的決策者不是從「我是對的，他是錯的」的假設出發，而是從承諾去找出為何人們有不同意見出發。
有效的主管知道周圍有蠢人，也有惡意製造者，但他們不假設那些不同意自己明顯看法的人就因此是蠢瓜或惡棍。他們知道，除非被證明相反，那個持異議的人必須被假設為合理地聰明、合理地公正。因此，他必須是因為看到了不同的現實，並關注著不同的問題，才得出了如此明顯錯誤的結論。
有效的主管，因此，總是先問：「如果他的立場是站得住腳的、理性的、智慧的，那麼這個人需要看到什麼？」有效的主管首先關心的是理解（understanding）。只有這樣，他才考慮誰是對的，誰是錯的。
法律事務所的訓練方式： 在優秀的律師事務所，剛從法學院畢業的新人，首先被派去為對方當事人的律師起草最有力的案件陳述。這不僅是明智之舉，也是對年輕律師的正確訓練。它訓練他不以「我知道為何我的案件是對的」為起點，而是思考「對方必須知道什麼、看到什麼、或認為有可能，才能使他根本有案可陳」。只有這樣，他才能把兩個案件視為替代方案，也只有這樣，他才能真正理解自己的案件。
美國鋼鐵業的反例： 美國鋼鐵主管從未錯過一個問題：「為什麼這些工會人士每次我們提到『羽床化（featherbedding）』這個詞時都那麼激動？」工會人士反過來也從未問過自己，為什麼每一個他們生產的羽床化實例都被管理層證明是微不足道的。如果任何一方嘗試去理解對方所見所思，兩者都會更加強大，而美國鋼鐵業的勞動關係，即便在美國工業中仍有問題，也會好得多。
無論情緒多麼高漲、無論他多麼確信對方完全錯誤且毫無理據，想要做出正確決策的主管都強迫自己把對方的意見視為他思考替代方案的工具。他用意見的衝突作為工具，確保一個重要事務的所有主要面向都得到仔細審視。
何時該做決策，何時不該#
決策如同外科手術#
每個決策都是干預： 每個決策就像外科手術——它是對系統的干預，因此帶有休克的風險。不必要的決策就像不必要的外科手術一樣，是不應該做的。
有效的決策者有自己的風格——有些比其他人更激進或更保守。但大體上，他們在規則上是一致的：
必須做決策的情況：
- 若不採取行動，狀況可能惡化（degenerative）
- 若機會重要且可能消逝，除非迅速行動並做出根本改變
Theodore Vail 的案例： Vail 的同時代人同意政府所有權的退化危險，但他們想通過對抗症狀——在立法機構反對這個法案或那個法案——來解決它。Vail 獨自理解，這是對付退化狀況的無效方式。即使贏得每一場戰鬥，也永遠無法贏得戰爭。他看到需要採取根本行動來創造新局面。他看到私人企業必須使公共監管成為國有化的有效替代方案。
可以不干預的情況：
若問題會自行解決，就不要干預。若「什麼都不做會怎樣」的答案是「它會自行解決」，就不要干預。同樣，若狀況雖令人惱火，但無關緊要且不可能產生任何影響，也不要干預。
「De minimis non curat praetor」： 羅馬法幾乎兩千年前就說過——法官不考慮瑣事（The magistrate does not consider trifles）。但許多決策者至今仍需要學習這一課。在財務危機中大聲疾呼削減成本的管理者，往往無法忍受一個原本高效、運作良好的工廠裡對兩三個老員工的「不必要」留用，從而破壞了整個努力的公信力。
兩條行動準則#
在需要行動但又不確定是否值得的情況下，有效的決策者比較行動的努力與風險，對抗不行動的風險。雖然沒有公式，但準則相當清晰：
- 若總體而言，收益遠超過成本和風險，就行動
- 行動或不行動；但不要「對沖」或妥協
避免半途而廢： 只摘除一半扁桃腺或一半闌尾的外科醫生，面臨的感染或休克風險與完整手術一樣高，但他並沒有治癒狀況，反而使情況更糟。有效的決策者要麼行動，要麼不行動。他不採取半途行動。這是唯一確定錯誤的事，也是唯一確定無法滿足最低邊界條件的事。
決策完成後：需要勇氣#
當所有規格都已考慮清楚、替代方案已探索、風險與收益已衡量，決策就準備好了。此時，行動方針通常已相當清晰。決策確實幾乎「自行做成」了。
但正是在這個時刻，大多數決策失敗了。它突然變得明顯：決策不會令人愉快、不會受歡迎、不會輕鬆。決策不僅需要判斷，更需要勇氣。
一個有效的主管在這個時刻不會做的事：他不會屈服於「讓我們再做一項研究」的呼聲。這是懦夫的方式——懦夫所能實現的，不過是讓勇敢者死一千次而只死一次。面對「再做一項研究」的要求，有效的主管問：「有理由相信額外的研究會產生任何新東西嗎？有理由相信新的東西可能是相關的嗎？」如果答案是「否」——通常就是否——他不允許另一項研究。他不浪費好人的時間來掩蓋自己的優柔寡斷。
Socrates 的「daemon」： 同樣重要的是，有效的主管也不會在他確信自己理解之前就倉促行動。他學會了注意 Socrates 所說的「daemon」——內心深處某個低聲說「小心」的聲音。若一個人感到不安、困惑、無緣無故地受到困擾，就應該暫停片刻。十次中有九次，這種不安感只是某個細節問題；但第十次，人們突然意識到自己忽略了問題中最重要的事實，犯了一個基本錯誤，或者完全判斷錯誤——正如福爾摩斯在著名故事中意識到的，「最重要的事是巴斯克維爾的獵犬在那個夜晚沒有吠叫」。但有效的決策者不會等待太長——最多幾天，最多幾週。如果「daemon」還沒有說話，他就以速度和精力採取行動。
主管的職責： 主管不是因為喜歡做某些事情而獲得報酬。他們因為把正確的事情做好而獲得報酬——其中最主要的，是做出有效決策。
決策與電腦#
電腦的本質與限制#
電腦據說將取代決策者，至少在中層管理中是如此。它將在幾年內做出所有操作決策，很快也將接管戰略決策。
但實際上，電腦將迫使主管把那些今天大多作為「即興應對（on-the-spot adaptations）」做出的事情，作為真正的決策來做。它將把傳統上以反應而非行動方式應對的許多人轉變為真正的主管和決策者。
電腦是主管的一個強大工具。就像錘子或鉗子——但不像輪子或鋸子——它不能做人類無法做的任何事。但它能做一件人類的工作，那就是加法和減法——速度無限快於人類。作為工具，它不會感到厭倦，不會疲勞，不加班費。像所有能把人類能做的事做得更好的工具一樣，電腦倍增了人的能力。
電腦是邏輯機器，人類是感知的存在：
電腦的力量在於它是一台邏輯機器。它恰好做它被程式設定要做的事。這使它快速而精確。但這也使它成為一個徹底的白痴——因為邏輯本質上是愚蠢的。它在做簡單而明顯的事。人類則相反，不是邏輯性的，而是感知性的（perceptual）。這意味著人類是遲緩而草率的。但他也是聰明的，有洞察力的。人類可以適應，也就是說，他可以從稀少的信息或根本沒有信息中推斷出整體情況可能是什麼。
庫存控制的案例：
典型的地區銷售經理知道（雖然不一定準確）：A 客戶的工廠通常在緊張的日程上運行，如果承諾的交貨未能準時到達，他就會有麻煩。B 客戶通常有足夠的材料庫存，即使交貨晚幾天也能應付。C 客戶已經對公司感到不滿，只在等一個藉口把訂單轉到另一家供應商。
電腦對這些一概不知。至少它不知道，除非有人特別告訴它這些是決定公司對各客戶政策的事實。電腦所能做的，只是按照它被指示和程式設定的方式反應。它不比計算尺或收銀機更能做出「決策」。它所能做的，只是計算。
要求決策「原則化」#
一旦一家公司試圖把庫存控制放在電腦上，它就意識到必須制定規則。它必須開發庫存政策（policy）。一旦它著手解決這個問題，它就發現庫存的基本決策根本不是庫存決策——它們是高度冒險的商業決策：庫存作為平衡不同風險的手段，其中包括使客戶期望落空的風險、製造計劃的動蕩和不穩定的風險，以及鎖定可能變質或過時商品資本的風險。
「90%履約率」的神話： 傳統的陳詞濫調「我們的目標是給 90%的客戶 90%的交貨承諾履行」聽起來很精確，但實際上毫無意義——正如有人試圖把它轉換成電腦的逐步邏輯時就會發現：這是否意味著所有客戶在承諾時應得到十次中的九次？我們真正的好客戶是否應在所有訂單上都得到 100%履行？我們如何定義「真正的好客戶」？這些問題的每一個都需要一個冒險的決策，最重要的是，需要一個關於**原則（principle）**的決策。
因此，在電腦——或任何類似工具——被期望保持操作的順利進行或對預期事件執行預定反應的範圍內，決策必須被提前預測和深思熟慮。它不能再即興發揮。它必須是原則性的決策（a decision in principle）。
電腦對組織的更廣泛影響#
電腦最大的影響在於其限制： 電腦的限制將迫使我們越來越多地做出決策，並且最重要的是，迫使中層管理者從操作者轉變為主管和決策者。
電腦將不會把文員變成決策者，就像計算尺不會把高中生變成數學家一樣。但電腦將迫使我們在文員和潛在決策者之間做出早期區分，並且將允許後者——甚至可能迫使他——學習有目的的、有效的決策。因為除非有人這樣做，並且做得好，否則電腦無法計算。
因此，決策不能再局限於頂層的極少數人。幾乎每一個知識工作者都必須要麼本身成為決策者，要麼至少能夠在決策過程中發揮積極、智慧和自主的作用。
二戰中的中層指揮官： 軍事行動變得如此龐大和相互依存，需要擁抱整個作戰劇場和所有武裝部隊分支的後勤系統，中層指揮官越來越必須了解他們所在的戰略決策框架。他們越來越必須做出真正的決策，而不是使命令適應當地事件。二戰中湧現的偉大將軍——一個隆美爾、一個布萊德利、一個朱可夫——都是「中層管理者」，他們思考真正的決策，而不是早年那些輕騎兵將軍，“beaux sabreurs”（英俊的馬刀手）。
只要操作人員能在操作層面上通過適應而不是思考、通過「感覺」而不是知識和分析來處理事件，他們就將是未經訓練、未經試驗的，直到他們第一次作為高層主管面對戰略決策。
計算機時代的核心啟示： 電腦引發決策興趣的真正原因，不是電腦將「接管」決策，而是隨著電腦接管計算，組織中從上到下的人都將必須學會成為主管，並做出有效的決策。